CIO: de Commander of Impossible Operations

De automatiseringsgids heeft een leuke conferentie
georganiseerd die 23 april in Zeist gehouden werd.  De
hamvraag op die bijeenkomst was: wie neemt nu feitelijk
de beslissingen over ICT bestedingen.  En wat blijkt?
Dat doen de ICT managers over het algemeen.  De directie
neemt wel vaak de eindbeslissing, maar het advies van de
ICT manager weegt zwaar.  Een veel gehoorde mening op
het congres was dat de CIO of iemand in de Raad van
Bestuur meer in control zou moeten zijn.  Beslissingen
over ICT moeten genomen worden vanuit de business, en
niet vanuit eventueel hobbyisme van de ICT manager, zo
was de stemming.

In ICT land liggen de goede krachten niet voor het oprapen.
Dat heeft een effect op het promotiebeleid van ICT managers
binnen organizaties.  Bij advieswerk is een van de zaken
waar ik vaak naar vraag wat de gemiddelde tijdsduur is
dat een ICT manager op een bepaalde post zit.  Bij een
groot aantal bedrijven ligt dat rond de 12 maanden, maar
gemiddelden van 8 maanden komen ook geregeld voor.

Stel je nu even voor dat een ICT manager net is aangesteld
om een ICT manager te vervangen die voor een ander,
belangrijker, project is gevraagd.  Wat doet die ICT
manager met een lopend project?  Als je het doorzet en
het slaagt, gaat je voorganger met de eer strijken.  Als
het faalt, ben je zelf de pineut.  Een lose lose situatie
dus.  Wat je daarom vaak ziet is dat een eerder genomen
beslissing ongedaan gemaakt wordt.  Als CIO ben je dan
een onmogelijke operatie aan het leiden, omdat beslissingen
afhanngen van eerzucht en angst, in plaats van toegevoegde
waarde voor het bedrijf.

Nu is het niet zo'n probleem als de projecten afgerond
worden voordat een ICT manager weer verder hopt.  Maar
dat is nu juist niet het geval.  Bijvoorbeeld, het
gemiddelde ICT project in de informatiesystemen branch
duurt 15.53 maanden.  Een kind kan uitrekenen dat met
een gemiddelde duur van minder dan 12 maanden vrijwel
geen enkele ICT manager verantwoordelijk zal zijn voor
een zelf genomen beslissing om een ICT project te starten.

Wat ik zie in organizaties is dat de ICT managers die
opvallen door durf, dus door het aangaan van mission-impossible
projecten, die in de smaak vallen door het aanvaarden
van death-march projecten, juist die ICT managers wisselen
sneller van project dan anderen.  Die gaan ook sneller
omhoog in een organizatie.  Een mogeljke reden kan zijn
dat als je grote zekerheid uitstraalt je door anderen
leiderschapskwaliteiten worden toegedicht; of dat nu
terecht is of niet.

Voor wie de literatuur kent, is het geen geheim dat
falende projecten gekenmerkt worden door ontwikkelings
schema's die in de zogeheten impossible region liggen:
een doorlooptijd waarin je het werk gewoon niet kunt
doen.  Denk maar aan de bekende vergelijking met
zwangerschappen: met 9 vrouwen kun je in 1 maand het
project baby niet sneller regelen.  Net zoals je de
draagtijd van ICT projecten niet willekeurig kan comprimeren.

Wat je dus ziet is dit: de ICT managers die volgens het
onderzoek de eigenlijke beslissers blijken te zijn, worden
niet afgerekend op de gevolgen van hun beslissingen maar
op het beslissen zelf.  Met als schrijnend neveneffect:
hoe onverantwoordelijker de beslissing hoe sneller en
hoger de beloning.  Met deze situatie werk je in de hand
dat een goede manager degene is die onverantwoordelijke
besluiten neemt, weggaat voordat dat als verdacht kan
worden aangemerkt, er voor zorgt dat een concurrerende
manager vervolgens de taak krijgt, zodat die de schuld
krijgt als een en ander wel verdacht begint te worden.

Uiteindelijk is het hoogste bereikbare ambt dat van de
CIO.  Die mensen zitten gemiddeld 2.5 jaar op hun post,
met als meest gehoorde reden voor vertrek:  ontslag door
falende projecten.  De Raad van Bestuur spreekt je toch
aan op je eindverantwoordelijkheid over het reilen en
zeilen van de ICT.  Met een foute afrekencultuur is het
onmogelijk om altijd richting bedrijfsstrategie te werken.
Daarom legt men de afkorting CIO wel uit als Commander
of Impossible Operations.  Er zijn al bedrijven waar
iedereen voor de eer bedankt om CIO te worden.

We hebben recentelijk weer eens gemerkt dat Nederland
zoiets kent als de ministeriele verantwoordelijkheid.
Degene die een beslissing neemt geeft de verantwoordelijkheid
ervoor door aan de opvolger.  Of deze er nu wel of niet
iets mee te maken had maakt totaal niet uit: je bent
verantwoordelijk, punt uit.  Daar sommige ICT managers
liever koninkrijkjes bouwen dan software, zou het aardig
zijn eens wat dieper na te denken over een beoordelingsmodel
met zo'n ministrieel tintje.  Centraal zou moeten staan
dat je afgerekend wordt op de gevolgen van je beslissingen,
de effectieviteit ervan, en de toegevoegde waarde van
voor de organizatie.  Dus niet het beslissen zelf.
Daarmee krijgt een vertrekkende ICT manager de eer als
dat terecht is, en de binnenkomende manager de eer als
een terecht besluit effectief tot een einde wordt gebracht.
En als besluiten echt niet goed waren, komt dat ook bij
de juiste persoon terecht.

X

Meer weten over de wondere wereld van ICT 
in Jip en Janneke taal? Ga dan naar de
knipselkrant van Chris Verhoef

Prof. dr Chris Verhoef is hoogleraar informatica 
aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.  Hij schrijft      
maandelijks een column in AG II.  Deze tekst is 
copyright SDU.  Niets van deze uitgave mag zonder
schriftelijke toestemming van de uitgever worden
overgenomen of worden gepubliceerd.