IT-uitdrijving door fusies

Bij fusies moet uiteraard ook de IT gefuseerd worden.  Denk
je even in, je fuseert met een stevige concurrent, of als
overheid voeg je sterk vergelijkbare diensten samen.  Dat
zal kosten schelen, economies of scale, overbodige systemen
kunnen worden geschrapt, en zo meer.  Zo'n enterprise
integration wordt pas operationeel als de IT ook fuseert;
de IT-fusie.  En dat laatste valt soms heel zwaar tegen.
Voorbeeldje: enige jaren geleden liet de Franse verzekeraar
Axa de meest dramatische groei in IT uitgaven zien van alle
Europese bedrijven die toen in de top honderd IT-spenders
stonden.  Van nummer 58 met stip naar nummer negen, of in
absolute cijfers van $332 miljoen naar over het miljard
dollar.  Mooi tussen ING Groep (toen op acht) en Philips
(op tien) in.  Het aantal IT-ers bij Axa was meer dan
verdubbeld.  En slechts 25% van de workforce was verbonden
met elkaar via een intranet.  Hoezo, economies of scale?

Als je je oliebollen klutst met teveel champagne, weet je
van tevoren dat de volgende morgen de kater komt.  Bij iets
te enthousiaste fusies komt de kater vaak in de vorm van
torenhoge IT kosten, met alle faalrisico's van dien.  We
noemen dat dan ook niet voor niets heel diplomatiek de
morning-after-costs.  Je wilt---liefst voordat je aan een
fusiefeestje begint---de grootte van de kater weten.
Bovendien wil je kwantificeren hoe lang de kater duurt: de
time-to-harvest.  Als je je tenminste realiseert dat je te
overdadig aan het fuseren bent.

Zonder uitzondering leiden grote fusies tot oeverloos
gesteggel tussen de oorspronkelijke IT-afdelingen en de
nieuwe decision makers.  Mensen bouwen kennelijk liever aan
hun eigen koninkrijkjes dan aan informatie technologie die
waarde creeert voor de gehele organisatie.  En dat is
psychologisch gezien niet verwonderlijk: bijvoorbeeld als
je IT-systemen op de nominatie staan om door andere
vervangen te worden, met andere systemen te integreren, of
uitgefaseerd worden.  Dan medewerking verwachten is net zo
naief als niet weten dat je ziek wordt van teveel alcohol.

Executives die w`el aanvoelen dat er hommeles op komst is,
varen bij fusies ook wel eens een andere koers.  Die van
IT-uitdrijving.  Wat is dat?  De directie is meestal al
bekend met IT in de zin dat ze er nu al hun buik vol van
hebben, door falende projecten bijvoorbeeld.  Die hebben er
alles voor over om de IT-beker aan hen voorbij te laten
gaan.  En dat doe je door de IT er helemaal uit te gooien.
Dus een fusie, met afdrijving van IT.  Zeker als je in
fusie besprekingen zit waar meer partijen al eens eerder
een flinke IT-indigestie hebben opgelopen, heb je de handen
zo op elkaar voor die strategie.

In de praktijk zie je dan dat de nieuwe organisatie stelt
dat ze geen IT-er is, en dat ze dit uitbesteden aan een
partij met IT als kernactiviteit.  Maar ja, vaak zijn die
bedrijven wel heel IT-intensief, dus wat te doen met de
IT-ers binnen de organisatie?  Die worden tegelijkertijd
uitgedreven.  Soms zie je een outsourcingsmodel ontstaan,
maar ook wel joint-ventures.  Zo kom je van het hete
IT-hangijzer af, en de hoop is dan dat de nieuwe
organisatie met zo'n constructie als 1 blok kan opereren
tegen de uitgedreven IT.

Is dit nu goed of slecht?  Die vraag is niet zomaar te
beantwoorden.  Het moet uit de lengte of de breedte komen:
de problemen zullen gewoon blijven, alleen uiten ze zich
anders, en is de verwantwoordelijkheid afgeschoven.  En dat
laatste is slecht.  Want vrijwel alle bedrijfsprocessen
zijn afgezonken in IT, en daarmee worden bedrijven vaak
IT-ers maar met specifieke doch diepe domein kennis.  Dat
afzinken zelf, zeg maar het technische werk kun je laten
doen door IT-ers.  En als dat beter of goedkoper kan buiten
je eigen organisatie, kun je dat overwegen.  Als die
IT-experts maar echt te horen krijgen wat er gedaan moet
worden, want de domein kennis daar draait het allemaal om.
En daar zit hem de crux: dat is namelijk nog steeds de
verantwoordlijkheid van de nieuwe organisatie.  Die weet
immers waarom men fuseerde, wat de toegevoegde waarde ook
weer was, welke ketens er gemaakt konden worden, hoe men
elkaars informatie kon uitnutten, toch?  Met andere
woorden:  de gemeenschappelijke bedrijfsstrategie.  Bij Axa
was een gebrek aan business involvement en het ontbreken
van een duidelijke bedrijfsstrategie de belangrijkste
factor in de traagheid en hoge morning-after-costs waarmee
de fusie ge-operationaliseerd werd: de IT-fusie.

Daarom is het devies bij fusies: zorg dat je de
IT-problematiek werkeljk te lijf gaat, en niet uitstelt
door middel van IT-uitdrijving, want daarmee zal de missie
van de nieuwe organisatie de morning-after in gevaar kunnen
komen.

X

Meer weten over de wondere wereld van ICT 
in Jip en Janneke taal? Ga dan naar de
knipselkrant van Chris Verhoef

Prof. dr Chris Verhoef is hoogleraar informatica 
aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.  Hij schrijft      
maandelijks een column in AG II.  Deze tekst is 
copyright SDU.  Niets van deze uitgave mag zonder
schriftelijke toestemming van de uitgever worden
overgenomen of worden gepubliceerd.