De bankiersbril voor IT heet portfoliomanagement

Meer en meer mensen gaan zich tegen portfoliomanagement aan
bemoeien.  En jammergenoeg bereikt de lezer daarmee ook
meer en meer onzin.  Ook de lezer van de Automatisering
Gids.  Zo stond er onlangs een stuk in AG II, waaruit we
konden leren dat portfoliomanagement een beleidstoestend
instrument zou zijn, en zinloos om in te zetten, als niet
eerst de IT-beleidsfouten opgelost worden.  En die zou je
oplossen door de directie te dwingen een architectuur te
kiezen.  Wat er in dat artikel onder portfoliomanagement
verstaan werd is niet uit dat stuk te halen, maar ik weet
wel dat het beslist niet is, wat ik eronder versta.

Als we even de vergelijking maken met een
aandelenportefeuille, dan wordt meteen duidelijk dat het
hier om beleidsvorming gaat; niet om toetsing.  Bij een
gegeven risicoprofiel (beleid!) reken je uit welke mix van
gekozen aandelen (beleid!) je de hoogste opbrengt zal
leveren.  Vervolgens kies je precies die selectie
(beleid!).  De toetsing is het achteraf meten van de
werkelijke opbrengsten, en dat meenemen in de nieuwe
berekeningen.  Als het omgekeerd zou zijn handelen we eerst
in allerlei aandelen, en toetsen achteraf of dat een goed
idee was.  Nee, dat wil je van tevoren weten!
Portfoliomanagement van IT is analoog:  je hebt een
risicoprofiel, je streeft bijvoorbeeld naar een hogere
marge dan je concurrent, en je wilt weten met welke
``IT-aandelen'' je die doelen denkt te gaan bereiken.  Met
andere woorden, je kijkt naar IT door een bankiersbril.  En
naar aanleiding van berekeningen over je IT-aandelen ga je
het beleid bepalen.  Uiteraard wil je ook toetsen wat de
effecten waren, en die gegevens neem je weer mee in
volgende berekeningen.

De idee dat een directie geacht wordt te kiezen voor een IT
architectuur en dat daaruit de rest vanzelf volgt is niet
erg productief.  De directie kan dat helemaal niet, wil dat
helemaal niet, en is daar bovendien niet voor.  Mijn
ervaring leert me dat de directie meestal denkt in termen
van cost, duration, risk, return, en financing.  Maar zeker
niet in termen van IT-architectuur, of welk technisch
IT-jargon dan ook.  Het is omgekeerd, de IT-branche zal
moeten uitleggen, hoeveel het gaat kosten, hoe lang het
gaat duren, wat de risico's zijn, wat de opbrengsten zijn,
en hoe wat dat allemaal denken te gaan betalen over de tijd
gemeten.  En dat snel en accuraat.  Het bestaansrecht van
portfoliomanagement is nu net dat IT-branche gefaald heeft
om geloofwaardig te voldoen aan deze hele elementaire
verzoeken om opheldering over kosten, doorlooptijden,
risico's opbrengsten, en financiering van IT.  Ongefundeerd
doorbazelen dat portfoliomanagement zinloos is als niet
eerst de directie de taal van de ITer gaat spreken helpt
hier allerminst.  Eerder het omgekeerde: zie je wel, ITers
begrijpen er helemaal niets van.

Ik wil het omkeren: ITers zouden er goed aan doen de taal
van de bankier te gaan spreken.  Dus totaal transparant
krijgen wat de waardecreatie is van een IT-investering.  En
niet na aandringen van de business, maar meteen,
vanzelfsprekend, en geloofwaardig.  Dan helpt een artikel
in AG II waarin een uniforme ROI-eis voor alle projecten
als onrealistisch, onwenselijk en onnodig wordt afgedaan
niet echt.  Er moet altijd een minimale ROI-eis zijn,
namelijk tenminste de kosten van kapitaal moeten
terugkomen.  en als dat niet zo is, is dat reden voor
alarm.  Want dan moet een andere investering dit zekere
verlies gaan goedmaken.  En welke is dat?  Daarom moet de
ROI-eis per IT-portfolio hoger zijn zodat niet
discretionaire investeringen die soms geld kosten, dat via
een andere investering weer goed maken.  Dat is
portfolio-denken.  Via een uniforme ROI-eis komen de
problematische projecten dan meteen boven tafel, en kun je
kijken of je je die projecten kunt veroorloven gegeven de
andere projecten en hun te verwachten opbrengsten.

Ook de aaname dat portfoliomanagement een centraal
IT-budget zou impliceren is niet waar.  Wellicht dat men
dit onder de noemer van portfoliomanagement doet, maar je
noemt een schaap toch geen hond omdat een ander dat doet?
Overzicht op portfolioniveau kan met en zonder een centraal
IT-budget.  En centrale IT-budgetten leiden meestal niet
tot kostenexplosies zoals we konden lezen, maar het
omgekeerde: het op grote schaal stopzetten van allerlei
onzin projecten, redundante projecten, achterhaalde
projecten, etc.  Zie bijvoorbeeld een stuk in de AG van
Vodafone, waarin een besparing van 40% werd bereikt als
neveneffect van invoering van IT-portfoliomanagement.  Uit
mijn advieswerk op dit gebied, wordt ook duidelijk dat
centraliseren van IT-budgetten niet leidt tot
kostenexplosies, maar het omgekeerde.

Als de directie ineens met honderden aanvragen overspoeld
zou worden geeft dat aan dat het hier niet om
portfoliomanagement kan zijn gegaan.  Daar zorg je namelijk
voor IT-governance regels die dit soort zaken afvangt.  Een
hele simpele is om per prijscategorie bepaalde managerial
controls in te bouwen.  Kleine projecten bereiken de
hoogste directies dan niet, maar dat wordt lager
afgehandeld.  Dat is meteen een tweesnijdend zwaard: het
stimuleert kleine projecten die relatief snel iets op
moeten leveren.  Bovendien, bevordert het de juiste vorm
van bedrog.  Dat is dat ITers hun grand designs slim
opdelen in kleine brokken om onder de strenge managerial
controls uit te komen, om die later tot een groter geheel
te kunnen smeden.

Maar dat is juist wat je wilt als directie:  daarmee breng
je kosten omlaag, de doorlooptijden omlaag, en de risico's
omlaag.  Gewoon omdat het om kleinere (deel)projecten
gaat.  De opbrengsten worden zekerder, en zo begrijpen we
de financiering daarmee beter: die kan gedeeldelijk uit
opbrengsten van eerdere delen worden opgehoest.  Dit is
kijken door een bankiersbril naar IT, en als je dat doet
voor een hele portfolio, heet het IT-portfoliomanagement.
Het wordt de hoogste tijd dat ITers gaan snappen dat de
directies niet zitten te wachten op allerlei ingewikkeld
gedoe over architectuur, en wat dies meer zij.  Directies
willen gewoon betrouwbare antwoorden hebben op heel
redelijke vragen over kosten, doorlooptijden, risico's,
opbrengsten, en financiering van IT.  En
IT-portfoliomanagement draagt daar aan bij als het
beleidsinstrument dat IT-governance operationaliseert.

X

Meer weten over de wondere wereld van ICT 
in Jip en Janneke taal? Ga dan naar de
knipselkrant van Chris Verhoef

Prof. dr Chris Verhoef is hoogleraar informatica 
aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.  Hij schrijft      
maandelijks een column in AG II.  Deze tekst is 
copyright SDU.  Niets van deze uitgave mag zonder
schriftelijke toestemming van de uitgever worden
overgenomen of worden gepubliceerd.