Prioriteiten in de polder


Eerst stijgen de IT-kosten tot in de
bestuurskamer, en als men daar schrikt, volgt
meestal een advies of benchmark onderzoek.
Daaruit blijkt dan dat de organizatie veel meer
IT heeft dan hun peers, waardoor het zo duur
wordt.  Men belooft beterschap en na een jaar
volgt weer een assessment, waaruit blijkt dat
er nog niet veel ten goede veranderd is.  Ik
krijg steeds meer mensen langs die daar toch iets
aan gedaan willen hebben.  Want bestuurders
zetten meer en meer de rem op ongebreidelde groei
van IT-budgetten.  Immers al het geld dat je kunt
gebruiken voor andere dingen dan overbodige IT
maken of onderhouden is in principe vrij voor
innovatieve investeringen.

De oorzaken van redundantie zijn legio.  Een
reden die ik vaak tegenkom is dat er over IT
nogal gepolderd wordt.  Niet alleen in Nederland
maar ook ver daarbuiten.  De reden is niet dat
men naar Nederland heeft gekeken, en weg is van
het poldermodel zoals Clinton was.  Het ligt
anders:  gebrek aan geinstitutionaliseerde
IT-besluitvorming.  De IT-functie is in vele
organizaties van oudsher gegroeid, en was altijd
het domein van de techneuten, met hier en daar
een geinteresseerde manager of bestuurder met een
IT-tick.  De situatie van toen is niet meer
vergelijkbaar met de huidige, waarin goed
bestuur---ook voor IT---noodzakelijk is.  
Gebrek aan goed IT-bestuur is historisch gegroeid,
hysterisch gehandhaafd.  En dat moet anders.

Een eerste aanzet is de volgende exercitie die u
in eigen kring kunt uitvoeren: kijk eerst eens of
je een indruk kunt krijgen van de hoeveelheid
applicaties die in de gehele organizatie
operationeel zijn, van klein tot groot, van
enkele tot vele gebruikers, van bescheiden tot
eminent belang, de hele kicksaus.  Beperk je
daarbij vooral niet tot degenen die "erover gaan"
want er wordt heel wat IT aanbesteed buiten
IT-afdelingen om.

Voorts is het goed om een idee te krijgen van het
aantal IT-decision makers.  Hanteer een
ruimhartige definitie: iedereen die in de
organizatie in staat blijkt te zijn om op wat
voor manier dan ook IT-kosten te kunnen maken, is
een IT-decision maker.  Dat kan flink oplopen,
bijvoorbeeld als iedere IT-er een change-request
kan goedkeuren, kun je zo de hele IT-afdeling
erbij optellen.

Ik zeg met opzet indruk en idee, want meestal
weet je in een organizatie waar de IT-kosten
stijgen zonder dat iemand snapt waarom, dit soort
elementaire zaken ook niet.  En dat is een veeg
teken.  Stel nu eens dat je prioriteiten wilt
stellen aan IT.  Op die manier kun je namelijk de
IT-kosten beheersen.  Dan krijg je met 500
decision makers die allen een top 3 van
belangrijkste projecten aan je doorgeven, in
ieder geval 500 projecten met de hoogste
prioriteit.  Omdat die decision makers niet met
elkaar overleggen sluipen de mindere projecten en
redundante oplossingen er zo in.

Als je de IT-functie alleen maar in kaart brengt
kun je daarmee al veel besparen.  Een
IT-portfolio database maken heeft meestal een
positieve business case.  De kosten zijn zo'n 400K
Euro per half miljard aan jaarlijks IT-budget en
dat levert aan ontdekking van redundantie en
onnodige projecten vaak miljoenen op: denk aan
drie tot soms wel vijf procent besparingen.

Ook de ratio van het aantal decision makers tot
het aantal systemen is belangrijk.  Je hebt zo
een hoge ratio te pakken als er heel veel
decision makers zijn in een (middel)grote
IT-intensieve organizatie.  Een IT-apebaas ratio
van een half is hoog: bijvoorbeeld 500 decision
makers op 1000 systemen in portefeuille.  Een
hoge ratio is een sterke indicator voor te hoge
IT-kosten.  Een ratio van 1 of meer is pervers:
eigen systeem eerst.  Een ratio van twee
betekent twee systemen per decision maker.  Dat
tref je in andere sectoren zelden aan alhoewel er
organizaties met twee hoofdkantoren bestaan.  Ik
vermoed dat de HQ-ratio gecorreleerd is met de
IT-apebaas ratio want kennelijk zit dat in de
cultuur.

De truuk is om de IT-apebaas ratio zo laag
mogelijk te krijgen.  Idealiter is er een gremium
dat erover gaat: de portfolio (review) board, de
portfolio manager, IT-governor of namen/functies
van gelijke strekking.  Daar komen alle
voorstellen binnen, en vallen besluiten.  De
business die IT nodig denkt te hebben kan dan
daar verzoeken indienen, met redenen omkleedt,
inclusief business case.  Dan heb je portfolio
overzicht en kun je bijvoorbeeld redundantie van
te voren uitwieden, en kun je werkelijk
prioriteiten stellen.  Bijvoorbeeld op
toegevoegde waarde bij de discretionaire
investeringsvoorstellen die binnenkomen.  Of de
volgorde bepalen van de must-do's van de komende
jaren, de capaciteitsplanning afstemmen op de
komende werkzaamheden, van te voren flexibiliteit
inkopen via detachering (in plaats van nog snel
even het IT-budget opmaken omdat het anders
volgend jaar lager uitvalt), je strategische
doelstellingen realiseren, of gewoon je IT-budget
voor 100 procent op je radar hebben.  

Prioreren in de polder gaat in ieder geval niet
lukken.

X

Meer weten over de wondere wereld van ICT 
in Jip en Janneke taal? Ga dan naar de
knipselkrant van Chris Verhoef

Prof. dr Chris Verhoef is hoogleraar informatica 
aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.  Hij
schrijft regelmatig een column in AG II.  Hij is
te bereiken via email:  x@cs.vu.nl.  Deze tekst is 
copyright SDU.  Niets van deze uitgave mag zonder
schriftelijke toestemming van de uitgever worden
overgenomen of worden gepubliceerd.