Van kroontjespen tot T-Base-10

Het is van alle tijden, visionairs die mandaat
hebben om grootse plannen uit te voeren.  Vooral
in sectoren waarin de informatiehuishouding sterk
gefragmenteerd is, lijken de mensen die over het
geld gaan eerder geneigd om mee te gaan met
plannen, die een allegorie zijn op een volledig
geintegreerde, tijdige, correcte, en
toegankelijke informatiehuishouding.  De manier
waarop de visie wordt samengevat is vaak
veelzeggend.  Zo verantwoordde een Minister eens
een grote IT-investering met het argument dat we
zouden overgaan van de "era of the quill pen to
the era of the superelectronic highway".  Vrij
vertaald:  van kroontjespen tot T-Base-10.

Laten we de compactificatie van die investering
eens onder de loep nemen.  Donna Shalala deed die
uitspraak als Secretary of Health and Human
Services---Minister van gezondheid en sociale
zaken zeg maar.  De kroontjespen staat voor
wellicht verouderde minder toegankelijke
informatie.  Het wenkend perspectief dat de
Minister schetste appeleert aan IT-infra.  Geen
informatie dus.  Ik zie wel vaker dat
besluitvormers houvast zoeken bij hardware als
het gaat om software.  Software heeft immers een
uiterst lage aaibaarheidsfactor:  je kunt het
niet zien, ruiken, proeven, voelen, wegen, kortom
het appeleert niet aan onze zintuigen die nog van
ver voor de kroontjespen zijn.  Hardware echter
wel:  draden, zoemende kastjes, knipperende
lampjes, en rondtollende satellieten, geven een
beeld.

Hardware in termen van kosten is niet het punt.
Ik heb wel eens cijfers gezien waar
hardwarekosten als percentage van de totale
kosten (met inbegrip van training van personeel)
zo'n 9 procent bedragen.  Om bij de metafoor te
blijven:  de kosten van een echte Peter van
Straaten zitten hem niet in zijn kroontjespen,
maar de informatie die hij ermee produceert.  En
de informatie die de Minister wilde produceren
was "to speed payment of claims, improve customer
service and combat fraud in Medicare, the
nation's largest health insurance program".  In
die tijd werd door auditors ontdekt dat er 23
miljard dollar teveel was uitgekeerd door
allerlei ziekenfondssystemen, en dat de bestaande
software dat niet kon detecteren.  Dat zou tussen
1999 en 2006 drie miljard dollar gaan opleveren,
waarbij het nieuwe systeem vijf keer zoveel zou
opbrengen als het zou kosten.

Het is nu net 2007 dus we kunnen die projecties
tegen het licht houden.  De netto investering in
het nieuwe computersysteem bedroeg 102 million
dollar.  En dat weten we zo precies omdat dit
soort cijfers tijdens het zwarte pieten boven
tafel komt.  Want inderdaad de kranten kopten in
die tijd "Another one bytes the dust", "Medicare
Overhaul Is Halted, Bogging Down in Complexity"
en "At $65 Million, a Bitter Pill for Medicare".
Dus u raad het al: 65 miljoen budget overrun.

De mooiste zin hierover vond ik toch deze:
"Cutting-edge computers such as IBM's Deep Blue
can match wits with the greatest human chess
champions, but they are apparently no match for
the man-made complexities of the federal
bureaucracy."  Een mooi beeld waarin onbegrip
voor een klassiek, en ook klassiek falend,
synergie-project in de MIS-sfeer werd verwoord.
En een waar woord: complexiteit van integratie
van incompatibele IT-systemen, en dito databases
valt kennelijk in het niet bij automatiseren van
topschaak.

Dat van die kroontjespen was overdreven: er waren
namelijk 14 verschillende ziekenfonds
transactiesystemen op 62 locaties waar doctoren,
ziekenhuizen, labs, verzorgingshuizen, etc door
werden betaald via declaraties.  Dat werd door 79
verzekeringsmaatschappijen uitgevoerd.  Een
uiterst complexe constellatie van systemen,
mensen, en regelgeving.  De problemen werden
schromelijk onderschat omdat men precies dacht te
weten wat die systemen allemaal deden.  De
aanbesteder die voor deze consolidatieslag was
aangezocht om dit IT-ziekenfondsbrilletje op te
pimpen bleek tegen een muur van oude systemen en
complexiteit aan te lopen.  De miljoenen dollars
die ze er tegenaan gooiden hadden niets
uitgericht.  Sommige schattingen waren dat de
overschrijding 65.3 miljoen was, maar het bedrijf
claimde dat het maar 30 miljoen was.  Hoe ook, de
afdeling inkoop van het ministerie stuurde een
brief met daarin: "stop all work, make no further
shipments, place no further orders and terminate
all subcontracts".

Dit en vele andere falende IT-investeringen
legden de basis voor de wet op de publieke
IT-uitgaven, de Clinger-Cohen Act van 1996.
Daarin werd tevens een wijze les opgenomen die
men na zo'n kater even had geleerd, maar
kennelijk snel weer vergeten was.  Geen
ambitieuze computer-plannen, en zeker niet zonder
gedegen risico analyses.  Zoals de ziekenfonds
bobo's indertijd hun leermoment
karakteriseerden:  "try a more gradual approach,
working on individual pieces of the system rather
than tackling the entire project at once."  En
inderdaad in de Clinger-Cohen Act vinden we dat
in generieke vorm terug: "Reduce risk and enhance
manageability by discouraging grand information
system projects, and encouraging incremental,
phased approaches."

Een andere regel zegt dat je pas zelf in IT moet
gaan investeren als er geen alternatief in de
private sector of bij een andere organisatie is
die het proces efficient kan ondersteunen.
Transponeren we deze applicatie even naar
Nederland, dan zie je dat marktpartijen hier
succes hebben middels het VECOZO initiatief.
Regelgeving rond publieke IT-investeringen is zo
gek nog niet.

X

Meer weten over de wondere wereld van ICT 
in Jip en Janneke taal? Ga dan naar de
knipselkrant van Chris Verhoef

Prof. dr Chris Verhoef is hoogleraar informatica 
aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.  Hij
schrijft regelmatig een column in AG II.  Hij is
te bereiken via email:  x@cs.vu.nl.  Deze tekst is 
copyright SDU.  Niets van deze uitgave mag zonder
schriftelijke toestemming van de uitgever worden
overgenomen of worden gepubliceerd.