Uitvoeringshandhaving vaak ondermaats

In de private sector zien we meer en meer
business cases met daarin allerlei geprojecteerde
benefits waardoor een plan door een gezond
investeringsvoorstel ondersteund wordt.  Maar
als het ja-woord gegeven is voor het plan blijkt
benefits tracking vaak afwezig.  Evenzo, in de
collectieve sector zien we lijvige bestekken
en nog lijviger inschrijvingen van aanbieders.
Maar als de contracten getekend zijn, blijft
contractuitvoeringsverificatie en -validatie
vaak uit.

Uitvoeringshandhaving heeft dan geen handen en
voeten.  Immers, een plan met goede vooruitzichten
is prima.  Maar als die vergezichten niet aan
de verwachtingen voldoen, moet je maatregelen
kunnen nemen.  Stoppen, herplannen aanpassen,
verliezen hedgen, koers wijzigen, behoren
allemaal tot de mogelijkheden.  In ieder geval
moet er ruimte voor reflectie zijn.  Zonder
vooraf afgesproken handhaving kan dat al lastig
worden.

Of als een bestek zijn leverancier heeft
gevonden, en door vraag en wedervraag de eisen
fluctueren is het van belang om werkelijk te
snappen en te monitoren wat er van de mooie
plannen terecht komt.  Als er geen harde regie
zit op dit soort trajecten dan springen de
wenskikkers uit de eisenkruiwagen.  In het
beste geval wordt functionaliteit opgeleverd
waarvan onduidelijk is hoe dat in relatie staat
tot het oorsponkelijke bestek.  In het slechtste
geval hebben we te maken met een traject dat
niet meer onder controle te krijgen is met alle
gevolgen van dien.

Bij uitvoering van projecten en programma's
hoort een zeer belangrijke taak die handhaving
heet.  Een nodige maar niet voldoende voorwaarde
daarvoor is dat de uitvoeringsverificatie,
-validatie en -handhaving hoog genoeg belegd
is in de organisatie.   Daarmee is niet meteen
gesteld dat als de chief executive, of de
minister in geval van de collectieve sector,
er niet bovenop zit dat het dan zeker niet goed
komt.  Sterker, deze mensen hebben vaak alleen
oor voor het doordrukken van dergelijke trajecten,
dan het luisteren naar signalen die stuk voor
stuk op rood gaan.

Dus juist die mensen hebben een onafhankelijke
blik nodig met mandaat, verantwoordelijkheid,
en doorzettingsmacht om ervoor te zorgen dat
`of het traject goed doorlopen wordt zoals het
volgens plan is bedacht, `of als het programma
in gevaar is, de juiste maatregelen kunnen
nemen, namens de legerleiding.  In de praktijk
zijn dit soort zaken meestal niet van te voren
belegd, zodat in slechte tijden ad hoc, te laat
en slecht gehandeld wordt.

Bijvoorbeeld een onduidelijke taskforce om
problemen te onderzoeken, een trits externe
audits om oorzaken te vinden, of politieke
spelletjes om een zondebok aan te wijzen.  In
geen van de gevallen hebben we het over adequaat
crisismanagement dat tot verbetering leidt.

In plaats van zwarte pieten, is het beter om
voordat het traject in gang is gezet, in de
plannen in te bakken dat er sprake is van
uitvoeringshandhaving en de condities te
formuleren die bij bepaalde omstandigheden tot
bepaalde maatregelen zullen leiden.  Uiteraard
zullen er in allerlei contracten allerlei dode
letters staan die op dit soort dingen duiden.

Wat ik bedoel is een heus contractuitvoeringsplan
waarin verificatie, validatie en handhaving
worden uitgewerkt.  Het verdient aanbeveling
om een dergelijk plan at te stemmen met de
uitvoering, zodat ireeele ideeen en onwerkbare
afspraken in een vroeg stadium worden gewied.
Uiteraard tot het niveau dat de uitvoerenden
niet proberen hun verantwoordelijkheden te
ontlopen.

Daarnaast spelen voldongen feiten of externe
omstandigheden een belangrijke rol bij handhaving.
Stel een minister decreteert zonder gehinderd
te worden door technische kennis of kunde een
budget, deadline, of bepaalde oplossing.  Dan
is het lastiger om aan handhaving te doen.
Immers, iedereen heeft A gehoord, en hoe ga
jij dan B handhaven?  Bij externe omstandigheden
moet je denken aan bijvoorbeeld redelijke
deadlines die door onvoorziene problemen toch
niet gehaald zullen worden.  Als dat niet tijdig
ge-escaleerd wordt, zal het lastiger en lastiger
worden om op de schreden terug te keren en via
handhaving aan te sturen op een hernieuwde
planning.  Een probate strategie van de uitvoering
is om net zo lang te wachten tot uitstel of
afstel geen optie meer is, zodat zelfs hopeloze
uitvoering niet meer gecorrigeerd kan worden.

Met andere woorden, het is niet zo heel gek
dat uitvoeringshandhaving vaak ondermaats is.
Simpelweg omdat er een hoop lastige hobbels
genomen moeten worden en omstandigheden buiten
het traject nopen tot compromissen.  Toch
verdient het aanbeveling om op het scherpst
van de snede na te denken over dit onderwerp.
Daarmee voorkom je dat het uitvoeringstraject
ten prooi valt aan vermijdbare handhavingsproblemen.

X

Meer weten over de wondere wereld van ICT
in Jip en Janneke taal? Ga dan naar de
knipselkrant van Chris Verhoef

Prof. dr Chris Verhoef is hoogleraar informatica
aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en
wetenschappelijk adviseur voor overheid en
bedrijfsleven.  Hij schrijft regelmatig een
column in AG II.  Hij is te bereiken via email:
x@cs.vu.nl.  Deze tekst is copyright SDU.  Niets
van deze uitgave mag zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever worden overgenomen of
worden gepubliceerd.