Slimmigheidje Postbank kan ook gewone misrekening zijn

Kosten en baten van ICT-investeringen zijn vrijwel nooit
eenvoudig tegen elkaar af te wegen. Vooral als er sprake
is van zogeheten strategische ICT-projecten, die ingrijpen
op de interactie met de klanten. De wederwaardigheden
van de Giropas van De Postbank bieden op dat punt een
aardig inkijkje.



Schande sprak iedereen ervan. De consumentenbond voorop.
De media huilden mee. Gewiekst noemde een commentator in
een van de dagbladen De Postbank, omdat deze haar naar
schatting 7 miljoen rekeninghouders op jaarbasis 7 euro
in rekening wil brengen voor het gebruik van een betaalpas
waarmee ze ook in het buitenland en bij geldautomaten
van andere banken terecht kunnen.

Maar wat buitenstaanders zien als een knappe marketing-actie,
die jaarlijks zeker meer dan 100 miljoen gulden extra in
het laatje zal brengen, zou in werkelijkheid wel eens de
einduitkomst kunnen zijn van een fikse misrekening in de
financile onderbouwing van een strategisch IT-project.
Dat is althans de indruk van Chris Verhoef, die behalve
hoogleraar informatica aan de VU te Amsterdam onder meer
wetenschappelijk adviseur van Deutsche Bank is.

Verhoef betwijfelt of De Postbank uit berekenendheid
bewust eerst miljoenen klanten aan PIN-gemak heeft
verslingerd om hen vervolgens voor het blok te zetten.
In de geruchtmakende manoeuvre van De Postbank ziet hij
veeleer een treffend voorbeeld van wat hij noemt het
mechanisme van value creation and profit destruction:
Het is heel wel denkbaar dat De Postbank bij de introductie
niet heeft voorzien dat ze op termijn kosten zou gaan
doorberekenen voor het PIN-nen bij andere banken. Wat
niet wegneemt dat ze op grond van de literatuur wel hadden
kunnen voorzien dat deze dienst niet gratis zou kunnen
blijven.

Quick&Mean

Uit zijn boekenkast dist Verhoef een wat saai ogende band
op. Technology in Banking  Creating Value and Destroying
Profits luidt de titel van het lijvige werk, waarin de
McKinsey-consultants T.D. Steiner and D.B. Teixeira aan
de hand van historische (maar helaas geanonimiseerde)
cases laten zien waarom uiterst efficinte elektronische
betalingssystemen zo moeilijk winst opleveren, en waarom
acht grote banken in de internationale geld-transfer-business
gezamenlijk omstreeks een miljard dollar winst misliepen,
juist door hun hoge mate van automatisering.

Neem eens de bank  we noemen hem voor het gemak Quick&Mean
die als eerste 100 miljoen dollar investeert in de uitrol
van een ATM netwerk in, zeg, Manhattan. Het plan lijkt
goed: creer waarde voor je klanten door ze 24 uur per
etmaal de gelegenheid te bieden snel en zonder omhaal
geld op te nemen.  Dat trekt klanten en leidt tot besparing
op baliepersoneel. Het zal zich dus dubbel en dwars
terugbetalen. Tot zover het value creation-deel van het
verhaal.

Hoe groot de return on investments zou zijn, is in dit
soort gevallen moeilijk te berekenen. Vaak wordt voor de
besluitvorming genoegen genomen met het argument dat het
een strategische investering betreft. Maar dat de return
on investments uiteindelijk nul of zelfs negatief zou
uitpakken, is in het geval van Quick&Mean uiteraard niet
voorzien. Toch draait het daar in de praktijk wel op uit.
Volgens Verhoef komt dat doordat men verzuimde twee
factoren in de analyse te betrekken: de reactie van de
concurrenten en de gedragsveranderingen bij de consument.

De concurrenten signaleerden het aanvankelijke succes
van Quick&Mean en spanden samen om een tegenzet te beramen.
Die volgde snel, in de vorm van een gezamenlijk
geldautomatennet, waarin ze over en weer elkaars klanten
zouden bedienen. Klanten tevreden, behalve dan die van
Quick&Mean natuurlijk. Want die konden nog steeds alleen
maar bij de automaten van hun eigen bank terecht.

Het concurrentievoordeel van Quick&Mean is dus negatief
geworden. Dat is alleen te repareren door opnieuw te
investeren in een kostbare koppeling van zijn geldautomatennet
met dat van de samenwerkende concurrenten.  Einduitkomst:
geen concurrentievoordeel, maar wel aanzienlijke ICT-kosten,
oftewel profit destruction.

Verhoef: De Postbank zou op ongeveer dezelfde wijze in
net zo'n lastig parket verzeild geraakt kunnen zijn. Ze
waren de eersten met geldautomaten en de concurrenten
reageerden met een gemeenschappelijke oplossing, waar De
Postbank met al zn particuliere rekeninghouders buiten
stond. Vervolgens ziet De Postbank zich gedwongen met
zijn concurrenten een regeling te treffen waardoor zijn
klanten kunnen PIN-nen waar het ze lief is. Met als gevolg
dat ze het concurrentievoordeel dat ze met de geldautomaten
nastreven (klantenbinding) weer kwijt zijn en dat de
ICT-investering zich dus niet zonder meer terugverdient.

Websites

Verhoef herkent hierin een min of meer universeel
ICT-investeringsprobleem: Elke verandering aan de interface
tussen je bedrijf en de klant neigt ertoe het klantgedrag
te benvloeden. Op het verloop en de uitkomst van die
verandering heb je als bank echter niet veel invloed. Je
merkt dat bij het vreemdgaan met PIN-nen, maar ook bij
het betalen met de PIN-pas. Dat is verschrikkelijk
makkelijk voor de consument en je ziet het hem dan ook
steeds vaker doen. Zo vaak dat er inmiddels een
ontmoedigingsbeleid nodig is in de vorm van campagnes
die oproepen om kleine bedragen toch vooral contant of
met een chipkaart te voldoen.

Ook het mogelijk maken van klantinteractie via websites
kan volgens Verhoef leiden tot veranderingen in het gedrag
van klanten. Veranderingen die soms moeilijk te voorspellen
zijn, maar zich als ze eenmaal op gang komen razendsnel
kunnen voltrekken. Betekent dat nu dat kostenrechtvaardiging
in strategische ICT-projecten een onmogelijkheid is?
Verhoef: Nee. Een kosten/baten-analyse en een gedegen
investeringsonderbouwing is bij dit type van ICT-projecten
lastig. Maar het kan wel. De systemische effecten tussen
banken en hun klanten zijn, als je ze goed analyseert
wel degelijk inschatbaar. Vaak zul je dan tot de conclusie
komen dat je er verstandig aan doet voor een waardevolle
extra dienst ook van meet af aan kosten in rekening te
brengen.

Verbazen

Ook wat dat betreft kan De Postbank tot voorbeeld strekken:
Voor het online bankieren via Girotel werd vanaf de
introductie een vergoeding in rekening gebracht. Tot
veler verbazing, want het betekent toch een leuke besparing
op data entry en porti. Verhoef: Ja, dat hoor ik wel
vaker. Maar ik denk dat je de investering die De Postbank
moet doen in de ontwikkeling van software, gebruikersondersteuning,
beheer, infrastructuur en beveiliging niet moet onderschatten.
Die kosten moet je afzetten tegen wat ze kwijt zijn voor
de verwerking van een gewone betaalopdracht. Dat laatste
weten ze door hun schaalgrootte en jarenlange automatisering
misschien wel heel efficint te doen.

Waarom De Postbank hier wel onmiddellijk boter bij de
vis vroeg, is voor Verhoef overigens niet duidelijk: Ik
kan niet in hun hoofden kijken. Dat geldt natuurlijk ook
voor mn gedachten over die Giropas. Misschien zit het
allemaal wel heel anders. Maar dat zou me dan wel verbazen.
Het zou betekenen dat De Postbank een lange traditie van
value creation and profit destruction heeft doorbroken.
Vooralsnog wijst niets erop dat ze het daardoor veel
beter doen dan al die andere banken, waarvan we weten
dat ze dit probleem nog niet onder de knie hebben. (Rolf
Zaal)

Weekblad 2001, week 47

Meer weten over de wondere wereld van ICT 
in Jip en Janneke taal? Ga dan naar de
knipselkrant van Chris Verhoef

Deze tekst is copyright SDU.  Niets van deze uitgave
mag zonder schriftelijke toestemming van de uitgever
worden overgenomen of worden gepubliceerd.