Business/ ICT-gemopper

Blokkades staan een goede business/ICT-alignment
in de weg, constateert Rob Poels. Angst en
gemopper regeren de relatie tussen bestuurders
en ICT'ers. Meer inzicht in de gemaakte kosten
reduceert de angst. En er zijn genoeg mogelijkheden
om de mopperrelatie te doorbreken.

Business/ICT-alignment is nog steeds een actueel
vraagstuk. Diverse onderzoeken bevestigen dit
(Giarte en Management Scope 30-11-2007; Gartner
Symposium 4-8 november 2007). Het kan ook niet
anders want het gaat vaak mis. Nog steeds
mislukt 70 procent van de ICT-projecten en
beschouwen managers voor 60 procent ICT als
een blok aan het been. Nu zou het niet zo erg
zijn als het gaat om slechts marginale
investeringen.

Dat is niet het geval. We geven alleen al in
de financiele dienstverlening 20 miljoen per
dag aan ICT uit. Bij de overheid is het al niet
anders. Volgens berekeningen van prof. Chris
Verhoef (VU Amsterdam) geven we bij de overheid
jaarlijks 4 miljard uit aan mislukte ICT-projecten.

Is er dan niets geleerd in afgelopen jaren?
Jawel. Alleen wordt het steeds moeilijker.
Eerst ging het er bij alignment om dat de
gebruiker op een vriendelijke manier de computer
kon bedienen. Daarna ging alignment over het
verbeteren van de efficiency van de organisatie.
En nu gaat alignment over het vergroten van de
toegevoegde waarde voor de onderneming als
geheel. Dit is pas echt moeilijk.

Uit onderzoek blijkt dat een aantal belangrijke
blokkades een goede business/ICT-alignment in
de weg staat.  Ik noem hier de drie belangrijkste
blokkades:

 * angst van bestuurders voor ICT;
 * we houden van onze mopperrelatie;
 * intermediair als leemlaag.

Voor bestuurders geldt dat mooie carrieres
onderuit zijn gegaan door mislukte ICT-projecten.
Mislukkingen komen vaak niet aan het licht.
Aan de andere kant kun je je als bestuurder
niet echt in positieve zin onderscheiden met
ICT. Als een megaproject binnen tijd, budget
en met de gewenste kwaliteit is opgeleverd, is
dat gewoon je werk. Dit betekent dat ICT voor
bestuurders vaak als achilleshiel wordt beschouwd.
De angst regeert. Als je dan toch een ICT-project
te managen krijgt, probeer je het op te lossen
door er een zware IT'er op te zetten zodat als
het misgaat je kunt laten zien dat je er alles
aan hebt gedaan. M. Earl en D.  Feeny (Sloan
management review, 2000) noemen dit 'Koningsgedrag':
de bestuurder benadrukt het strategisch belang
van ICT, benoemt de best denkbare IT'er en
trekt zich dan terug.

Een andere belangrijke oorzaak is de 'mopperrelatie'
tussen business en ICT. Vanuit de business
wordt er vaak commentaar op IT'ers geleverd:
ze hebben geen idee wat de business wil,
oplossingen die ze maken passen niet, het is
te duur en te laat. Vanuit ICT is er een ander
geluid te horen: de business weet niet wat hij
wil, blijft vaag en op het allerlaatste moment
zijn er nog wijzigingen. Deze geluiden zijn
niet nieuw. Ze zijn al zo oud als het vakgebied.
Het lijkt erop dat we ook een beetje houden
van onze mopperrelatie. Het is comfortabel om
een makkelijk slachtoffer te hebben als iets
misgaat. Als je roept dat de IT'ers niets
snappen van de business en dat daarom het
project is mislukt, krijg je veelal begrip bij
je collega's in de business.  Zolang we echter
onze mopperrelatie in stand houden, verandert
er niets aan de alignment tussen business en
ICT.

Het derde belangrijke struikelblok is de
intermediair. Omdat er een kloof wordt
verondersteld tussen business en ICT, introduceren
we vaak een brugfunctie. Het kan zijn dat dit
is ingegeven door het eerdergenoemde koningsgedrag
of dient als bevestiging van de mopperrelatie.

Laat ik hier uitgaan van een duidelijke noodzaak
van een dergelijke functie. Als er een brug is
gemaakt om de kloof te dichten en de brug
functioneert goed, dan ontstaan er opstoppingen
aan beide kanten van de brug. Om dit op te
lossen, maken we de brug breder door meer mensen
de intermediaire rol te laten vervullen. Deze
mensen moeten onderling afstemmen. De brug
raakt verstopt door de afstemming die ze
onderling nodig hebben. We gaan noodbruggen
bouwen. Vervolgens gaan we weer stroomlijnen.
Soms eindigt dit proces in enorme intermediairfuncties.
In een aantal gevallen is het zo erg dat de
ICT-afdeling de intermediair als 'klant'
beschouwt. Dus niet de klant aan de balie, niet
de gebruiker van de systemen, maar de intermediair.
Hoever kun je losraken van de organisatie!

Zijn deze blokkades weg te nemen? De angst van
de bestuurder is weg te nemen door samen met
hem een visie op de rol van ICT voor de
organisatie te ontwikkelen. Het
business/ICT-alignmentmodel van Henderson &
Venkrataman uit 1993 kan hier prima als houvast
dienen.

De uitkomst van de discussie zou kunnen zijn
dat ICT er niet toe doet. Als dit zo is, dan
hoort ICT niet op de bestuurstafel maar is het
een infrastructurele dienst die volgens
marktstandaarden geleverd moet worden.  Als
bestuurder wordt het dan een stuk minder
ingewikkeld.

Het kan echter ook zijn dat de complete markt
verandert als gevolg van ICT. Elke bestuurder
moet zeer wel in staat worden geacht om de
consequenties in te schatten van ICT-ontwikkelingen.
Voorwaarde is dat ze in een goede context worden
gebracht, immers de consequenties van nieuwe
producten op de markt of nieuwe concurrentie
kan de bestuurder ook inschatten.

De taak van ICT is het signaleren van relevante
ICT-ontwikkelingen en die in verbinding brengen
met marktontwikkelingen. De uiteindelijke keuze
ligt natuurlijk bij de bestuurder. Deze benadering
maakt dat de bestuurder dicht bij zijn
kerncompetentie kan blijven en vanuit hier grip
krijgt op ICT.  Een andere oplossing die de
angst weg kan nemen, is: meten. De gemiddelde
bestuurder accepteert het feit dat er nauwelijks
grip en sturing mogelijk is op ICT-kosten.
Verbazingwekkend want dit geldt niet voor andere
disciplines. Veel instrumenten zijn reeds
beschikbaar maar de meesten worden nauwelijks
gebruikt. Nu is het ook vaak lastig om alle
ICT-kosten om te slaan naar voor de gebruiker
herkenbare eenheden. Vooralsnog wordt dit door
de bestuurder geaccepteerd.

Lang zal dit niet meer zo zijn. Door ontwikkelingen
als SaaS zien ze dat het wel mogelijk is om
een transparante link te leggen tussen kosten
en een verleende dienst. Als de bestuurder deze
transparantie geboden wordt, zal dat zeker ook
een deel van zijn angst voor ICT wegnemen. Een
schone taak voor ICT lijkt me om aan de slag
te gaan met transparantie voor de gemaakte
kosten.

Dan is er de mopperrelatie. Deze moet doorbroken
worden willen we tot een verbetering van de
business/ICT-alignment komen. De mopperrelatie
heeft niet altijd te maken met jargon. Als de
bestuurder een kans signaleert in de markt,
gaat hij eerst kijken wie hij vertrouwt en met
wie hij deze klus wil klaren.

Als de bestuurder iemand zoekt die hij kan
vertrouwen en de ICT'er reageert met het stellen
van kritische vragen, dan gaat het vaak al mis.
Het is belangrijk om op elkaars werelden aan
te sluiten.  Voor de ICT'er geldt: probeer
dergelijke vraagstukken te benaderen door
vertrouwen uit te stralen, door bijvoorbeeld
te zeggen:  'Mooie kans. We hebben al eerder
zoiets gedaan, laten we kijken hoe we het kunnen
doen.'

Voor het doorbreken van de mopperrelatie zijn
veel interventies mogelijk (zie kader). Aan de
andere kant: veel interventies blijken er ook
niet toe te doen. Dat wil zeggen: de toegevoegde
waarde van deze interventies in relatie tot de
business/ICT-alignment is niet meetbaar.  Tot
slot de blokkade veroorzaakt door de
intermediairfunctie. Het intermediair heeft de
neiging autonoom te groeien. Het is daarom goed
om hier regie op te zetten. Een veelgebruikte
methode is om de kosten van het intermediair
rechtstreeks door te belasten aan de
resultaatverantwoordelijke eenheid.

Belangrijk is dat business en ICT rechtstreeks
met elkaar de dialoog aangaan. Bijvoorbeeld
door het aantal spontane ontmoetingen te
stimuleren.  Dit kan door huisvesting (business
en ICT in e'e'n gebouw/etage), het introduceren
van een buddysysteem: periodiek bilateraal
overleg tussen managers van business en ICT,
branchespecifieke opleidingen voor ICT-medewerkers,
ICT'ers moeten eerst stage lopen bij de business
voor ze gaan bouwen et cetera.

Samengevat kan men stellen dat het verkrijgen
van business/ICT-alignment eigenlijk maar weinig
te maken heeft met organigrammen en procedures.
Het gaat om mensen die het verschil maken.
Oplossingen die hiervoor te verzinnen zijn,
blijken van een verpletterende eenvoud.

Dr. ing. Rob Poels (rpe@tg.nl) is partner van
Twynstra Gudde Adviseurs en Managers te
Amersfoort. Het artikel is gebaseerd op zijn
promotieonderzoek:  'Beinvloeden en meten van
business-IT alignment' (Vrije Universiteit
Amsterdam, 2006).

[KADER Interventies]

Een interventie is e'e'n of een serie geplande
veranderingsactiviteiten die erop gericht zijn
om de alignment te verbeteren. Zo kan men
bijvoorbeeld de samenwerking tussen business
en ICT proberen te verbeteren door SLA's op te
stellen. Uit onderzoek blijkt overigens dat
deze interventie er niet toe doet als het gaat
om de verbetering van alignment. Het drijft
eerder de partijen uit elkaar dan dat ze beter
met elkaar samenwerken om de gestelde
bedrijfsdoelstellingen te halen.

die ertoe doen

Geld
 * invoeren van IT-investeringsprocedures;
 * aanbrengen van transparantie in IT-kosten;
 * inrichten IT-portfoliomanagement.
Vak
 * herinrichten van IT-functie vanuit externe
   orientatie;
 * opstellen van een informatiearchitectuur;
 * stimuleren en initieren van experimenten;
 * belonen van een multidisciplinaire
   teamprestatie;
 * instellen van IT-awards.
Dialoog
 * IT expliciet opnemen in strategieproces;
 * organiseren multidisciplinair IT-beleids-
   vormingsproces;
 * hybride CIO;
 * IT-projecten linken aan businessstrategie;
 * inrichten klantencarrousel;
 * als CIO veel tijd doorbrengen bij de
   business.

die er niet toe te doen
 * afsluiten van Service Level Agreements;
 * organiseren IT-awarenessbijeenkomsten;
 * ontwikkelen van een gemeenschappelijke
taal;
 * trainen van IT'ers: denken en praten in
   businesstaal;
 * job-rotation tussen business en IT;
 * kennismanagement;
 * benoemen van klantteam (in business, IT of
   als intermediair);
 * formeel en informeel versterken van
   banden CEO en CIO;
 * verbeteren communicatie bij (IT-)projecten.

Rob Poels

Meer weten over de wondere wereld van ICT 
in Jip en Janneke taal? Ga dan naar de
knipselkrant van Chris Verhoef

Deze tekst is copyright SDU.  Niets van deze uitgave
mag zonder schriftelijke toestemming van de uitgever
worden overgenomen of worden gepubliceerd.