Risico's IT-investeringen doorgaans hoog -- IT-portfoliobeheer: inzicht als eerste stap naar controle

PDF Versie

Chris Verhoef: "Een
it-systeem, dat bij
een onderneming in
gebruik is, is geen
aandeel: immers,
maatwerksoftware is
niet verhandelbaar."

Chris Verhoef, hoogleraar aan de Vrije Universiteit in
Amsterdam, houdt zich al jarenlang bezig met de
financieel-economische kant van informatietechnologie.
"Op directieniveau moet men op dezelfde manier omgaan
met it als met alle andere bedrijfsmiddelen. It-portfoliobeheer
is daarbij een essentieel onderdeel."

"It-investeringen vormen doorgaans een groot probleem
voor de Raad van Bestuur van een grote onderneming.
Jaarlijks moeten er honderden projecten worden beoordeeld.
Bij niet-it-investeringen is dat minder moeilijk. Op
basis van financieel-economische gegevens en de
bedrijfsstrategie kun je een gefundeerde keuze maken.
Maar voor it-investeringen ligt dat anders. Het gaat
meestal om veel geld, waarvan het niet of nauwelijks is
in te schatten wat het gaat opleveren. Als Raad van
Bestuur heb je bijna geen methoden of technieken om een
weloverwogen beslissing te nemen. Gewoon omdat de juiste
gegevens daarvoor ontbreken."

Prof. dr. Chris Verhoef (41 jaar) van de Vrije Universiteit
Amsterdam houdt zich al jaren bezig met het kwantificeren
van it-investeringen. "Tot tien jaar geleden waren de
voordelen van it evident. Handmatige processen werden
geautomatiseerd met alle besparingen van dien. Inmiddels
hebben we die slag wel gemaakt. Nu moet het gaan om andere
voordelen. Maar wat zijn die voordelen en hoe schat je
die vooraf in? Daarnaast heeft de economische tegenwind
directies laten voelen dat ook een euro maar een keer
kan worden uitgegeven. Ook bij it-investeringen moet er
dus wel een bepaald rendement tegenover staan."

In de afgelopen jaren werkte Verhoef ondermeer aan methodes
om it-investeringen op een financieel-economische wijze
te beoordelen.  "Belangrijke drijfveren voor de huidige
belangstelling voor It-portfoliobeheer zijn de Clinger
Cohen Act (voor publieke investeringen in it) en de
Sarbanes-Oxley Act, de wet bedoeld om investeringen te
beschermen. Als je dergelijke zaken wilt operationaliseren---en
dat is nu net wat deze wetten behelzen---dan kun je
it-projecten niet langer losstaand beoordelen. Dan moeten
ze gewoon worden meegenomen in samenhang met andere zaken
en op eenzelfde manier worden beoordeeld als bij andere
beslissingen; met medeneming van financieel-economische
argumenten."

Aandelen

De gedachte van it-portfoliobeheer bestaat al enkele
decennia. Ten tijde van de Clinger Cohen Act (1996) dacht
menigeen dat bij it-portfoliobeheer dezelfde methodes
konden worden gebruikt als bij het beoordelen en de
beslissingen op het gebied van aandelenbeheer. Bij het
beheren van een aandelenportfolio wordt immers ook naar
samenhang gekeken en kan men met behulp van financile
wiskunde de juiste balans vinden tussen winstdoelstelling
en risico. "Vanuit die gedachte ging men it-portfoliobeheer
benaderen. Alleen werkte het niet." "Het doel van
it-portfoliobeheer is dat er meer inzicht, controle en
sturing ontstaat op it. Het is immers een belangrijke
productiefactor. Bij andere productiefactoren liggen de
zaken wat helderder. Kijk bijvoorbeeld naar de staalindustrie.
Niemand accepteert het dat er vijf kilo erts ongebruikt
wordt weggegooid voor elke kilo geproduceerd staal. Iedere
kilo erts moet een bepaalde hoeveelheid staal opleveren,
moet rendement opleveren. Waarom accepteren we wel al
die verkwisting op het gebied van it?" Volgens Verhoef
zijn er met it-portfoliobeheer al snel resultaten te
behalen. "Vaak zijn er al besparingen mogelijk door alleen
maar eens te inventariseren wat er is. Vaak ontdek je
dan dat er onnodige redundantie is. Het afstoten van die
redundante it levert al een besparing op."

Verhoef ontdekte al snel dat het idee van aandelenportfoliobeheer
wel bruikbaar was, maar de daarbij gebruikte methodes
niet. "De doelstelling is wel gelijk:  zoveel mogelijk
waarde bij een gegeven risicoprofiel. Alleen: aandelen
kun je verhandelen. Als een stuk in waarde daalt, kun je
het verkopen. Maar een it-systeem, dat bij een onderneming
in gebruik is, is geen aandeel: immers, maatwerksoftware
is niet verhandelbaar. Je moet dus een andere methode
gebruiken om het it-portfolio te beheren."

Berekenen

In de afgelopen jaren is het accent---mede door het
economische klimaat---vooral op de kosten van it komen
te liggen. Het grote probleem daarbij is dat misschien
de kosten wel boven tafel kunnen komen, maar dat de
toegevoegde waarde moeilijk te meten bleek. Het resultaat
is dat er uiteindelijk alleen gekeken werd naar de kosten,
en dan vooral vanuit het oogpunt van besparing.  Verhoef:
"Om een goede beslissing ten aanzien van een investering
te maken, moet je inzicht hebben in de risico's enerzijds
en de mogelijke voordelen anderzijds. Dat geldt voor een
nieuwe fabriek, maar dat geldt natuurlijk ook voor it."

Volgens Verhoef wordt het probleem vaak ook verkeerd
benaderd. "Een financieel directeur weet doorgaans
behoorlijk wat van boekhouden. Maar hij of zij is niet
degene die de boekhouding doet. Daar heeft hij zijn staf
voor." Die lijn trekt Verhoef door naar it. "Zo moet het
natuurlijk ook gaan met de it-directeur.  Deze persoon
moet het nodige van it weten, maar hij hoeft geen
it-specialist te zijn. Wel moet hij of zij weten hoe er
een goede inschatting kan worden gemaakt of een bepaalde
it-investering wel of niet verantwoord is. Maar in de
regel werkt het dus nog niet zo."

"De financieel directeur gaat doorgaans niet zelf de
details van allerlei financiele strategieen doorrekenen.
Daar zijn andere mensen voor, stafmedewerkers en externe
adviseurs. Hij of zij zorgt voor de juiste mensen om zich
heen, die de juiste gegevens aanleveren over de mogelijke
risico's en voordelen van een bepaalde strategie. Op
basis daarvan kun je dan vervolgens een gefundeerde
beslissing nemen. Zo moet het ook werken voor de
it-directeur."

Totale eigendomskosten

"De risico's bij it-investeringen verschillen doorgaans
van die bij andere investeringen. Een auto die eenmaal
is gebouwd, verandert doorgaans niet meer.  Een it-systeem
verandert in de praktijk vaak voortdurend. Dat is een
heel ander risico. Bij it spelen talloze aspecten een
rol die de mate van succes kunnen beinvloeden. Maar de
beslissingen op bestuursniveau worden doorgaans genomen
op basis van vijf factoren: kosten, doorlooptijd, risico,
opbrengsten en financiering. De meeste niet-it-beslissingen
worden tegen het licht van die vijf aspecten gehouden.
Er worden gecalculeerde risico's genomen, waarbij de
bandbreedtes nauwlettend in de gaten worden gehouden. Zo
zou het ook bij it moeten gaan, maar dat is dus niet zo."

Veel bedrijven zoeken hun heil in een
totale-eigendomskostenbenadering (tco).
Verhoef ziet daar weinig nut in. "Niemand wil
toch de tco van zijn huis weten.  Daar heb je niets aan.
Je wilt weten wat je maandlasten zijn: kan ik het
financieren en staat die financiering in verhouding tot
wat ik krijg? Daar gaat het om."

Dat daar nu juist de crux zou zitten---hoe bepaal je
vooraf de toegevoegde waarde van een it-systeem---is
volgens Verhoef geen onoverkomelijk probleem.  "Er zijn
wereldwijd verschillende benchmarkgegevens beschikbaar,
op basis waarvan je berekeningen kunt maken, bij gebrek
aan historische data. Daarmee kun je bepaalde wetmatigheden
ontdekken die je vervolgens verder kunt gebruiken. Het
werkt net als bij het bouwen van een brug. Je weet nog
niet wat voor brug je gaat bouwen, maar je weet wel aan
welke eisen die moet voldoen.  Aan de hand van de gegevens
van de bruggen die je al wel hebt gebouwd, kun je een
berekening maken die een beeld geeft van bijvoorbeeld de
kosten, de tijd die nodig is voor de bouw, welke risico's
je mogelijk tegen komt en wat het je kan opleveren."

Bedrijfscasus

Verhoef heeft aan de hand van publieke benchmarks
verschillende modellen en formules ontwikkeld op basis
waarvan betere financieel-economische beslissingen zijn
te maken op it-gebied. "Uit de benchmarks blijkt bijvoorbeeld
een vrij vaste relatie tussen budget en doorlooptijd van
het project. Maar zo is er ook een formule te destilleren
die het afbreekrisico aangeeft. Die relatie zegt ruwweg
dat naarmate het project langer duurt het risico stijgt.
Op die manier kun je dus bepalen dat het soms zinvoller
is om een project in twee aparte projecten op te delen.
Gewoon om de risico's te verlagen."

"Als je kosten of tijd vastzet, kun je met behulp van
een berekening een gekwantificeerde inschatting maken
van de hoeveelheid functionaliteit die je kunt ontwikkelen.
Je gaat prioriteiten bepalen op basis van een business
case.  Niet vanuit een bepaald gevoel of idee, maar op
basis van financieel-economische gegevens."

"Doordat de business case een belangrijke plaats inneemt,
ga je verder kijken dan alleen de kosten, met name ook
naar de baten. Het is niet erg om meer budget voor een
bepaald project uit te trekken als daar een bepaalde
meerwaarde tegenover staat. Waar het om gaat, is dat het
in balans is. Door de waarde van een project te kwantificeren
hoef je niet meer af te gaan op je gevoel, maar kun je
gefundeerd beslissingen nemen. Alleen dat al verhoogt de
kans op succes."

"Natuurlijk werkt het iets complexer, maar in de basis:
ook voor it-investeringen is een kwantitatieve,
financieel-economische analyse te maken. Zowel op het
gebied van kosten-baten als van mogelijke risico's. En
ook hier geldt: je moet als it-directeur dit niet zelf
gaan berekenen, daar zoek je de juiste mensen voor bij
elkaar. Die laat je aan de slag gaan en vervolgens kun
je dan op basis van de gegevens die zij je aanleveren
over mogelijke voordelen en risico's, een gefundeerde
beslissing nemen."

Inzicht

Steeds meer bedrijven zijn volgens Verhoef actief op zoek
naar manieren om meer inzicht en controle te krijgen,
waarbij vooral gekeken wordt naar it portfoliobeheer.
"Het kan ook niet meer anders. 'it-governance' en zaken
zoals Sarbanes-Oxley en de Clinger Cohen Act (die
portfolio-beheer sinds 1996 in de VS voor overheidsinstanties
verplicht stelt, red.) verplichten ondernemingen om ook
bij it-investeringen te komen met een financieel-economische
onderbouwing.  In deze tijd moet je als Raad van Bestuur
ook op dit gebied verantwoording afleggen aan de
aandeelhouders of belastingbetalers."

Snelle ontwikkelingen op dit gebied verwacht Verhoef
overigens niet. "Dit soort veranderingen gaan stapje voor
stapje. We zouden al een heel eind zijn als er niet zoveel
it-investeringen meer zouden worden verkwist. Vorig jaar
nog kwam de Standish Group met cijfers over it-projecten.
Het percentage mislukte projecten was nauwelijks gedaald.
Dat betekent dat er dus dat er nog altijd weinig inzicht
is en dat veel budget onnodig wordt verbrand waardoor
andere---wel nuttige---projecten moeten wachten. Het zou
al een hele stap zijn als bedrijven instellen dat alle
it-projecten boven een bepaald budget---afhankelijk van
de bedrijfsgrootte---goedkeuring van de Raad van Bestuur
nodig hebben. Dat levert direct al tientallen procenten
besparingen op. Het wordt direct zichtbaar als afdelingen
langs elkaar heen werken: redundante projecten kunnen
dan op voorhand worden tegengehouden. Daarnaast moet de
bedrijfscasus echt worden berekend. Van tal van mislukte
projecten blijkt achteraf dat de bedrijfscasus slecht is
doorgerekend, of soms zelfs helemaal niet."

Inmiddels zijn er verschillende indicatieve en predictieve
modellen---onder meer op basis van de bestaande internationale
benchmarks---om, in combinatie met de vijf factoren voor
bestuursbeslissingen, het inzicht in belangrijke mate te
verhogen. "En inzicht is een eerste stap naar controle,"
aldus Verhoef.

Noud Heijna

Meer weten over de wondere wereld van ICT 
in Jip en Janneke taal? Ga dan naar de
knipselkrant van Chris Verhoef