IT beheren als portfolio -- Groeipad naar waardemanagement

PDF Versie

Portfoliomanagement is afkomstig uit de financiele
wereld, waar het gebruikt wordt voor het beheer van
aandelenportefeuilles. De auteurs passen de theorie
hierachter toe op het beheer van informatietechnologie
en gaan in op enkele problemen. 

Al een aantal jaren wordt er aan de Vrije Universiteit
Amsterdam (Vua) en bij LogicaCMG gewerkt aan de
uitwerking van moderne portefeuilletheorie op
it-portfolio's. Op de Vua zijn it-portfolio's van
een aantal grote financiele instellingen doorgelicht
en is een aantal pilots bij andere bedrijven
uitgevoerd. Concrete verbeteringen zijn aangebracht
in de portefeuilles waaronder detectie van it-projecten
met zeer groot risico waardoor aanvullende maatregelen
konden worden genomen, doublures in projecten zijn
onderkend die vervolgens konden geelimineerd,
projecten die bedrijfseconomisch niets opleverden
en die konden worden gestopt, en verkorting of
verlenging van projecten waarbij aangegeven kan
worden hoeveel die verkorting of vertraging kost
dan wel oplevert. Over veel van de resultaten op
dit terrein is gepubliceerd door Chris Verhoef. Een
belangrijk voordeel van een portfoliobenadering voor
it is de transparantie die ontstaat.

Sinds in de Verenigde Staten de zogenaamde Clinger-Cohen
Act van kracht is, stijgt het onderwerp
it-portfoliomanagement naar de top van de agenda
van zowel it-managers als businessmanagers. Kort
samengevat komt de Clinger-Cohen Act erop neer dat
budgethouders bij de Amerikaanse overheid gedwongen
zijn om, bij het doen van investeringen in it, een
portfoliobenadering te hanteren zoals dat ook gebeurt
door vermogensbeheerders en fondsmanagers in de
financiele markten.

Het voordeel van deze portfoliobenadering is dat de
geplande investering in het hele scala van de huidige
(en toekomstige) portefeuille wordt geplaatst.
Bovendien blijkt in een portfoliobenadering dat een
sluitende businesscase op zich geen voldoende
validatie meer is voor het doen van de investeringen
en dat---door sommigen zelfs als belangrijkste
pluspunt aangemerkt---de it-werkzaamheden transparant
worden gemaakt. Dit laatste aspect wordt vooral door
een aantal directieleden van zeer grote multinationals
naar voren gebracht (bijvoorbeeld Philips, Shell en
ABN Amro).

Een interessant aspect van een portfoliobenadering
volgens de Clinger-Cohen Act is dat it wordt behandeld
als een asset, iets dat van waarde is---en waarde
bezit---binnen de organisatie.  It-beheerders worden
daarmee ineens vermogensbeheerders.  De organisatie
staat voor de uitdaging optimaal rendement uit deze
asset te halen waarbij zij oog heeft voor samenhang
en risico.  It staat dus niet langer alleen maar
voor kosten. Zie ook Kersten & Verniers (2004).
Kenmerkend bij een portfoliobenadering is een
totaalbenadering voor de portefeuille van activiteiten
waarbij men (vooral) geinteresseerd is in de balans
tussen (verwacht) risico en (verwacht) rendement.
Terugverdienperiode en kapitaalbeslag zijn onderdelen
van de onderliggende benadering.  Daarnaast wil men
weten of de portfolio niet uit balans is wat
technologie, distributie, eigen strategie (alignment)
en markten betreft.

It-portfoliomanagement

Het brede terrein van kwantitatief en financieel
it-portfoliomanagement bestaat in feite uit vier,
elkaar deels overlappende, terreinen. Het eerste
terrein is it-performancemanagement, dat zich
bezighoudt met de beoordeling van de operationele
it. Deelonderwerpen zijn it-dashboard, benchmarks,
marktconformiteit, de kwantitatieve aspecten van
in- en outsourcing en sla's. Zonder een inzicht in
de huidige performance (inclusief kosten en opbrengsten)
is een kwantitatief it-portfoliomanagement onmogelijk.
Het tweede terrein is it-portfoliomanagement, waarin
gewerkt wordt aan Markowitz-achtige modellen (1952)
voor it, het in balans zijn van de it-portfolio,
it-portfoliobeoordelingsmodellen en terugverdienmodellen.
It-investeringsmanagement is het derde terrein;
hierbij hanteert men een investeringsbenadering voor
ROI, NPV, bijdrage aan de winst of substitutie-effecten.
Het laatste terrein van kwantitatief en financieel
it-portfoliomanagement is it due diligence waarbij
de kwantificering en realisatie van synergieopbrengsten
bij fusies centraal staat, evenals de verlaging van
de time-to-harvest van de overname, de voorspelbaarheid
en risicoreductie van de it-integratie en de verlaging
van de morning-after-costs. Zie Kersten & Evans
(2003).

We onderscheiden vijf verschillende soorten
it-portfolio's: hardwareportfolio's, softwareportfolio's,
projectportfolio's, serviceportfolio's en
productportfolio's. De hardwareportfolio's bevatten
een overzicht van alle hardware en infrastructuur
en hun onderlinge verbanden. Wanneer geen informatie
over de onderlinge verbanden aanwezig is, kan men
eenvoudig spreken van een inventarisrekening of
investeringsrekening. Softwareportfolio's vormen
doorgaans zowel wat flexibiliteit als kapitaalbeslag
betreft de grootste zorg. Behalve de software zelf,
is de onderlinge samenhang van groot belang. Te
weinig komen we in de praktijk de zogenaamde
loosely-coupled systemen tegen waardoor het verwijderen
van onderdelen uit de portfolio eenvoudig is: meestal
worden we geconfronteerd met systemen die sterk met
elkaar vervlochten zijn. Ontvlechting is dan de
eerste stap die gezet moet worden voor de optimalisatie
van de softwareportfolio. Serviceportfolio's lijken
redelijk eenvoudig samen te stellen voor it-afdelingen:
het betreft de exploitatie- en beheerwerkzaamheden
van de afdelingen. Vaak geven de sla's hiervoor
voldoende input. De praktijk is echter weerbarstig,
vooral omdat het altijd gaat om hele ketens van
services of componenten, en er veel gebruik wordt
gemaakt van gedeelde functies of resource sharing
(infrastructurele services).

Project- en productportfolio's zijn de eenvoudigste
portfolio's. De technieken uit de financiele markten
laten zich hier gemakkelijk toepassen (met name de
Moderne Portefeuille Theorie van Markowitz) en in
een concreet geval is de productportfolio van een
it-bedrijf op deze wijze geoptimaliseerd (Kersten
& Ozdemir, 2004).

Moderne Portefeuille Theorie

De Moderne Portefeuille Theorie komt uit het domein
van vermogensbeheerders en fundmanagers. MPT is
gebaseerd op een investeringsbenadering waarmee
investeerders het verwachte risico en verwachte
rendement van hun beleggingen willen beheersen. Een
van de essentiele onderdelen ervan is het kwantificeren
van de risico-rendementsverhouding waarbij rekening
wordt gehouden met de onderlinge samenhang tussen
beleggingen. Het fundamentele doel van MPT is om de
optimale verdeling van de investeringen over de
diverse beleggingsmogelijkheden te bepalen.

Wanneer we de ontwikkeling van een willekeurige
belegging in een bepaalde periode bekijken, dan
onderscheiden we enerzijds de schommeling in de
koers van de belegging (volatiliteit) en anderzijds
het rendement ervan. Deze twee grootheden bepalen
de positie van de belegging in figuur 1 (zie PDF).
De volatiliteit (die bij MPT de grootheid is die
het risico aangeeft) wordt weergegeven door de
standaardafwijking van de koers. Dit wordt op de
x-as uitgezet. Op de verticale as wordt het rendement
weergegeven.  Het zal duidelijk zijn dat iedere
belegging in zo'n figuur kan worden weergegeven.
Overigens moet hier worden opgemerkt dat er natuurlijk
veel meer risico's meespelen; door alleen maar de
volatiliteit te gebruiken, negeert men andere
risicobronnen. Daar staat tegenover dat andere
risico's zich weer moeilijk laten kwantificeren.

Interessant wordt het wanneer men een portefeuille
van beleggingen wil samenstellen: uit welke onderdelen
moet de portefeuille bestaan opdat een goede
risico-rendementsverhouding wordt bereikt? Welke
aandelen en hoeveel ervan? Het antwoord op deze
vraag wordt sterk bepaald door de onderlinge samenhang
(correlatie) tussen de beleggingen. Volgens Markowitz
is er een grenslijn, de efficient frontier genaamd,
die de best mogelijke verhoudingen tussen rendement
en risico aangeeft. Deze lijn is eveneens in figuur
1 getekend. De punten op deze lijn geven het maximale
rendement van de portefeuille aan, bij gegeven
risico. Tegelijkertijd kan men uitlezen hoe groot
het minimale risico is, bij een gekozen rendementsniveau.
Elk punt op de efficient frontier komt overeen met
een optimale portefeuille met bijbehorende combinatie
van beleggingen.

Zo kan men ook de huidige portefeuille grafisch
weergeven, zie hiervoor figuur 2 (zie PDF). De
portfoliomanager zal willen proberen het resultaat
van zijn portfolio zo goed mogelijk te maken, in
termen van rendement en risico. Enerzijds kan men,
uitgaande van het huidige risico, pogen het rendement
van de portfolio te verbeteren: men kijkt dan naar
de samenstelling van de optimale portefeuille bij
hetzelfde risiconiveau en wijzigt de verhoudingen
in de huidige portefeuille zodanig dat hij meer
lijkt op de optimale portefeuille.  Dit wordt
weergegeven door de verticale pijl in figuur 2.
Anderzijds is het mogelijk om bij het huidige
rendement minder risico te lopen.  Dit wordt in
figuur 2 door de horizontale pijl weergeven.

Een van de vooronderstellingen die bij de theorie
en de toepassing van MPT gelden is de verhandelbaarheid
van de beleggingen, zowel op de markt als voor het
losweken uit de huidige portefeuille. Daarnaast is
er sprake van rendementen en risico's die in een
bepaalde historische tijdsperiode zijn berekend:
toekomstige rendementen en risico's zijn onbekend;
zij worden benaderd met de bijbehorende realisaties.

It-domein

Een overstap naar het it-domein wordt ingegeven door
de eerder beschreven rol van it als productiefactor
en door het verschijnsel dat veel itactiviteiten
mede gekarakteriseerd worden door een risicofactor.
Deze risicofactor is soms een ordinale variabele
(laag, gemiddeld, hoog) en soms een continue variabele.
Soms zijn omzetgegevens beschikbaar bijvoorbeeld
doordat de itactiviteiten worden betaald door de
afnemer; door de kosten daarvan af te trekken ontstaat
het financiele rendement van de activiteiten. Zowel
het risico als het rendement is nu bekend. Het
eenvoudige begrip risico in MPT is in een it-context
veel gecompliceerder. Risico's bij it lopen uiteen
van eenvoudigweg maandopbrengsten tot afbreukrisico,
continuiteitsrisico, juridische risico's, enzovoorts.
Om deze risico's gezamenlijk is een getal tot
uitdrukking te brengen is moeilijk.

Er zijn enkele theoretische hindernissen, maar MPT
heeft zijn waarde voor it-management al op een aantal
plaatsen bewezen doordat een objectieve, kwantitatieve
maat wordt gehanteerd bij het beoordelen van de
it-portefeuille.

Een voorbeeld van de optimalisatie van een it-portfolio
wordt in figuur 3 (zie PDF).  Het betreft de portfolio
van it-producten van een bedrijfsonderdeel van
LogicaCMG.  Verticaal staat de maandwinst weergegeven
in euro's en horizontaal de standaardafwijking van
de maandomzetten. Volgens de portfolioberekeningen
is het mogelijk dat het management van dit
bedrijfsonderdeel---bij gelijkblijvend rendement---het
risico [1] met nagenoeg eenderde kan terugdringen
(van 350.000 EUR naar 240.000 EUR).  Anderzijds
zou---bij gelijkblijvend risico---het maandresultaat
met 500.000 EUR kunnen groeien [2].  Het management
wordt concreet en praktisch ondersteund doordat het
kan kijken naar de samenstelling van de optimale
portefeuille en de huidige portefeuille kan wijzigen
in de gewenste richting. Een minimaal risico betekent
in deze context zo min mogelijk fluctuaties in de
maandomzetten; een maximaal rendement verwijst naar
de maximaal te behalen winst per maand.

De investeringsbenadering die it-portfoliomanagement
kenmerkt, werkt door op veel andere it-vraagstukken:
zo zijn er econometrische modellen gebouwd waarmee
in een vroegtijdig stadium kan worden aangegeven
hoe groot de kans op budgetoverschrijding van
it-projecten is, hoe groot de kans op overschrijding
van de projectduur, hoe groot de kans dat de vereiste
ROI niet wordt gehaald, enzovoorts.

Inzicht

De twee grootste problemen die zich voordoen bij de
introductie van portfolio's in it zijn het ontbreken
van inzicht in de huidige it-portefeuille en de
bestuurbaarheid ervan. Navraag onder een aantal
verantwoordelijken bij gemeenten in Nederland leert
dat men geen flauw idee heeft van de it-intensiteit
(ratio totale it-kosten en totale bedrijfskosten)
in hun gemeente, laat staan van de samenstelling
van de it-portfolio. Wanneer in Nederland een
vergelijkbare wet als de Clinger-Cohen Act zou worden
aangenomen, zou dit een goede bijdrage aan het
management van it bij overheden geven, zowel wat
transparantie betreft als samenstelling van de
portefeuille. Een eerste stap zou kunnen zijn om op
het niveau van ministeries de it-portfolio's
beschikbaar te krijgen.Inzicht in de portefeuille
vereist de aanwezigheid van kentallen voor de
verschillende activiteiten en onderdelen. Dit kunnen
kwalitatieve en kwantitatieve kentallen zijn. Zonder
deze informatie is een portfoliobenadering kansloos.
Een eerste goede stap is om met ordinale variabelen
te beginnen en aan de activiteiten een dergelijke
score te hangen. Daarmee kan een ordening van
onderdelen van de portefeuille worden uitgevoerd.
In een context van een profitcenter (doel is winst
te maken) en een resultatencentrum (doel is quitte
te spelen) beschikt men doorgaans over meer
informatie: een portfoliobenadering is hier eenvoudiger
mogelijk. Zie Kersten & Verhoef (2003) voor enkele
eenvoudige voorbeelden.

Bestuurbaarheid

Het volgende probleem is de bestuurbaarheid en
beweeglijkheid van de it-portefeuille. Onderzoek en
toepassing van een portfoliobenadering bij enkele
banken en bij een it-bedrijf laten zien dat een
portfoliobenadering weliswaar de zwakke plekken in
de it-portefeuille naar boven haalt, maar dat het
corrigeren daarvan soms gecompliceerd is. Soms blijkt
dat 70 tot 80% van de it-kosten vast is---of vast
lijkt---en dat sturing slechts voor het overblijvende
deel van de portefeuille mogelijk is.

Daarnaast is het opschonen van de portefeuille niet
eenvoudig. Vanuit de financiele markten weten we
dat er twee belangrijke voorwaarden zijn voor de
optimalisatie van portfolio's: men moet in staat
zijn onderdelen van de portefeuille te verkopen (er
moeten kopers worden gevonden en er moet een prijs
worden vastgesteld) en men moet in staat zijn de
portefeuille uit te breiden (er moeten verkopers
zijn van interessante objecten). In de it-wereld is
dit niet vanzelfsprekend. Wanneer namelijk blijkt
dat in een van de it-portfolio's zich onderdelen
bevinden die niet rendabel zijn en ook niet rendabel
te maken zijn, dan heeft het bedrijf de keuze om
het betreffende onderdeel uit de portefeuille te
halen (schrappen of verkopen) of deze verliespost
te accepteren. Maar een ontwikkelstraat of een
helpdesk is nu eenmaal moeilijker te verkopen dan
een aandeel op de beurs. Vaak zien we ook dat verkoop
of outsourcing moeilijk is vanwege politieke of
strategische overwegingen.

Fasering

Het maakt verschil of it als een losse verzameling
van slechts kosten veroorzakende hard- en software
gezien wordt of als een samenhangend stelstel van
organisatie, mensen, processen, dienstverlening en
middelen gericht op een duidelijk resul taat. Een
integraal samengestelde portefeuille levert het
beste resultaat op maar stelt ook eisen om de
portefeuille samen te stellen en te onderhouden.
Een ontwikkelroute voor organisaties wordt in figuur
4 (zie PDF) geschetst. Hierin bestaat de fasering
uit resource performance, serviceperformance,
portfoliomanagement en waardemanagement.

Resources

Resource performance is het ontwikkelen van
meetinstrumentaria waarbij het mogelijk is om
bijvoorbeeld kosten en bezettingsgraad te koppelen
aan onderdelen van de portefeuille. Op die manier
is het mogelijk hardware of softwareportefeuilles
samen te stellen en deze te gaan beheren.

Serviceperformance

Naarmate organisaties hun it meer als service
aanbieden en daarvoor service level agreements
toepassen, stijgt de noodzaak naar meer transparantie
en het gebruiken van andere afrekenmethoden. Het
aanbieden van een stelsel van it-componenten binnen
hun (organisatorische) context als ware het een
service, geeft invulling aan de gevraagde transparantie.
Deze vereenvoudiging veroorzaakt aan de andere kant
weer een stijging in complexiteit zoals de daarvoor
benodigde doorberekening van kosten op basis van
afgenomen services of servicetransacties.

Portfoliomanagement

De volgende stap in het leerproces bestaat uit het
niet meer beschouwen van individuele it-services
maar juist hun onderlinge samenhang. Zeker bij grote
organisaties bestaat er geen integraal beeld van de
samenhang binnen it, hooguit op hoofdlijnen. Het
exact samenstellen van de portefeuille op basis van
een it due diligence alleen al, levert naar verwachting
bij veel organisaties grote voordelen op. Het
verbetert de kwaliteit van vraagstukken als sourcing
en inkoop. Eventuele redundantie in de samenstelling
van het itaanbod is terug te dringen. Inzicht in de
vaak gegroeide complexiteit geeft aanleiding voor
ontvlechting, nog voordat tot mogelijke (out)sourcing
wordt besloten.

Waardemanagement

De hier geschetste weg leidt tot de meest wenselijke
situatie waarin een optimale waardebepaling,
waardelevering en waardebeheer mogelijk is. De
situatie waarin zowel cfo als cio naadloos samenwerken
vanuit hetzelfde management perspectief; een perfecte
fit for purpose van zowel it als business. Daarvoor
is een goede it-portfolio een noodzakelijke vereiste.

Tot slot

Portfoliomanagement blijft de komende jaren beslist
hoog op de agenda van zowel it-managers als
businessmanagers staan. Dat geldt zeker wanneer de
Nederlandse overheid in de voetsporen zal treden
van de Amerikaanse overheid en een portfoliobenadering
door wetgeving zal opleggen aan budgethouders bij
de Nederlandse overheid. Dit zal veel bijdragen tot
het verkrijgen van inzicht in de it-kosten en
-opbrengsten bij de verschillende overheden. Termen
als it-intensiteit en Net Present Value van it
worden nu uiterst zelden gebruikt bij de overheid.
De toegevoegde waarde van een portfoliobenadering
is bij de grote ondernemingen in Nederland doorgedrongen.
De Vrije Universiteit, LogicaCMG en enkele grote
banken verrichtten onderzoek op dit terrein, in
samenhang met het onderzoek naar software-assetmanagement.
Ook andere it-bedrijven sluiten hierbij aan. We
verwachten dat dit zal leiden tot concrete handvatten
en bruikbare methoden om de it-portfolio's te
optimaliseren.

Bert Kersten en Han Verniers

Meer weten over de wondere wereld van ICT 
in Jip en Janneke taal? Ga dan naar de
knipselkrant van Chris Verhoef

Literatuur

Kersten, H.M.P & H. Verniers (2004). Investeren in
Service Portfoliomanagement: van IT-kosten naar
IT-waarde. In: Jaarboek voor IT-Beheer, 2004.

Kersten, H.M.P. & C. Verhoef (2003). Door bankiersogen
kijken naar IT. In: Banking Review, Volume 14, nr.
1, blz. 14-18.

Kersten, H.M.P. & C. Verhoef (2003). IT portfolio
management: a banker's perspective on IT. In: Cutter
IT Journal, Vol 16, no 4, pp 34-40. Verscheen ook
in: Strategies for Effective Project Portfolio
Management (Cutter Consortium).

Kersten, H.M.P. & S. Ozdemir (2004). Optimizing an it-productportfolio.
Vrije Universiteit Amsterdam, 2004, Zie ook www.math.vu.nl/~hkersten.

Kersten, H.M.P., & J. Evans (2003). Priorities in
it Due Diligence. In: New Banking Frontiers, blz.
32-33, 2003.

Markowitz, H. (1952). Portfolio Selection. In:
Journal of Finance.

Verhoef, C. (2002). Quantitative IT Portfolio
Management. In:  Science of Computer Programming,
Vol. 45 (October), pp. 1-96.

Links
nl.itsmportal.net
www.alinean.com
www.cs.vu.nl/~x/qipm.html
www.math.vu.nl/~hkersten
www.niku.com
www.portfolioknowledge.com

Bert Kersten is principal consultant bij LogicaCMG
Financial Services en hoogleraar bedrijfswiskunde
aan de Vrije Universiteit Amsterdam. E-mail:
hkersten@few.vu.nl.

Han Verniers is principal consultant bij LogicaCMG
ICT Management Consultancy en vervult gastcolleges
aan de Vrije Universiteit Amsterdam. E-mail:
han.verniers@logicacmg.com.

Samenvatting
Een bedrijfsmatige aansturing van it wordt door een
portfoliobenadering sterk verbeterd. Deze benadering
dwingt transparantie af van de it-portefeuille.
Anderzijds maakt het stroomlijning van  it-werkzaamheden
mogelijk en biedt het een objectief instrument voor
het stoppen starten van itactiviteiten. Ook keuzes
rondom in- en outsourcing worden erdoor ondersteund.
De auteurs leggen uit hoe zij deze financiele
benadering toepassen op it-beheer.

Voetnoten

[1] Hier hanteren we de volatiliteit in de maandopbrengsten
als maat voor het risico. Zie hiervoor ook de eerder
gemaakte opmerkingen over andere bronnen van risico
(onder andere in de paragraaf over MPT).

[2] Hierbij komt gelijk een van de hindernissen voor
de toepassing van de theorie in beeld: het is de
vraag of een dergelijke verschuiving in de portefeuille
in de markt mogelijk is. Concurrentieverhoudin gen
en afspraken met klanten kunnen de bewegelijkheid
in de portefeuille verhinderen. Tegelijkertijd is
het duidelijk dat deze uitkomsten concrete richtingen
aangeven voor het LogicaCMGmanagement. Immers de
berekende optimale portefeuilles geven aan hoe dan
de portefeuille van it-producten dient te worden
samengesteld. Bij deze berekeningen is overigens
uitgegaan van de eis dat de portfolio slechts beperkt
mag worden gewijzigd.

Deze tekst is copyright SDU.  Niets van deze uitgave 
mag zonder schriftelijke toestemming van de uitgever
worden overgenomen of worden gepubliceerd.