Aanmodderen met IT-investeringen -- Een verhaal over visie, ambitie en een lange adem

PDF Versie

Jarenlang hoorden we mooie verhalen over zaken als
e-business.  Indertijd hadden we het over aanjagers
met een hoog IT-gehalte, en er bestond een vaag maar
rooskleurig beeld van wat ze zouden opleveren.  Toen
het sprookje uit was, de prinsen weer kikkers werden,
wilden we nog maar een ding: boter bij de vis.  Geld
verdienen doen we namelijk niet met e-business maar
op zijn best dankzij e-business.

Alles wat riekt naar IT, moet nu haar businessrelevantie
bewijzen.  We zien dan met name dat IT wordt ingebed
in de budgetcycli, en in portfoliodenken en -doen.
Kwantificering is tegenwoordig de kern van de zaak,
teneinde de businessopbrengsten goed te kunnen
inschatten.  Als een goed huisvader omgaan met
IT---dat is waar we voor staan.  Het begint bij het
uiteenrafelen en op noemers brengen.

In zeven stappen nemen we hier de verantwoording
van IT-investeringen onder de loep.  Allereerst het
waarom, vervolgens het doel dat we willen bereiken.
Daarna de praktijk en de recente historie.  Het
grote probleem is de volgende stop, gericht op de
juiste marsroute.  We eindigen met de brede context
waarin IT-investeringen staan.  Dat brengt ons terug
bij het doel dat ons drijft.

1 Dwingende redenen

Vanwege krimpende budgetten steken organisaties
tegenwoordig alleen geld in projecten die aantoonbaar
veel geld zullen opleveren.  Tevens willen ze meer
helderheid in wat betreft IT-uitgaven en inzicht in
de risico's die dergelijke investeringen met zich
meebrengen.  In mei 2003 meldde Economist.com dat
vaak meer dan de helft van wat organisaties uitgeven,
opgaat aan IT.  En Gartner houdt vol dat een vijfde
van de ruim 2700 miljard dollar die in 2001 wereldwijd
in IT werd gestoken, weggegooid geld was.

Deze cijfers zijn geen nieuws, een extra reden om
niet meer af te gaan op business/IT-alignmentsprookjes
als 'onderbouwing' van IT-investeringen.  Klinkende
munt is tegenwoordig weer de trend.  En dus hadden
CIO's en IT-managers er goed aan gedaan om zich
alvast te verdiepen in controllersjargon als Discounted
Cash Flow, Internal Return Rate, Net Present Value
en ultimo Economic Value Added (EVA).

EVA, winst minus de kosten van kapitaalverwerving,
is het geld waarmee de eigenaren van de onderneming
hun brood moeten beleggen.

2 De aandeelhouderswaarde van IT als doel

Ray Trotta (ex-KPMG) en Christopher Gardner (ex-PwC)
hebben Economic Value Added doelbewust in het vaandel
van hun firma iValue gezet.  'Creating Shareholder
Value from Information Technology', zo luidt het
motto (www.ivalueinstitute.com).  Dat is een enorm
gat in de markt: IT moet nu eindelijk maar eens echt
haar waarde voor de business aantonen.

Op een bescheiden manier lift iValue mee met de
trend die Joel M.  Stern en G.  Bennett Stewart III
startten toen ze in 1982 SternStewart oprichtten
(www.sternstewart.com).  Dat bureau predikt het
evangelie, of 'EVAngelie'.  De boodschap is dat
alleen wanneer organisaties zich in alle geledingen
richten op de vergroting van aandeelhouderswaarde,
ze hun prestaties daadwerkelijk kunnen optimaliseren.

Maar wat komt er nou in de praktijk van terecht,
van de EVA-prestaties van ondernemingen? Welnu:
zelfs in 2001 en 2002, toen de kosten van
kapitaalverwerving erg laag waren, realiseerde maar
36 procent van de bedrijven in de Verenigde Staten
een positieve EVA-performance.  Dat is geen vrolijk
gegeven [1].

3 Het echte werk, een ontnuchterende praktijk

De iValue-benadering en de uitgebreide dienstverlening
van SternStewart, gecombineerd met de slechte
EVA-resultaten, doen de vraag rijzen naar hoeveel
werk er eigenlijk is gemoeid met de performanceoptimalisatie
van IT-investeringen.  In ieder geval is de suggestie
van eenvoud door iValue---'The iValue System combines
the power of Excel with the easy-touse VITA(TM)
methodology'---een schromelijke onderschatting van
wat er werkelijk komt kijken bij de meting en de
creatie van aandeelhouderswaarde in de verschillende
verschijningsvormen van IT.  Zoals infrastructuur,
applicaties en maatwerk; georganiseerd in programma's
en projecten.  'Tooltje' implementeren en klaar is
Kees---dat gaat helaas niet op.  We ontkomen er
natuurlijk niet aan om software te gebruiken maar
deze software bestaat uit heel specialistische
systemen die aangrijpen op de boekhouding en de hele
organisatiestructuur [2].

In Parijs, dit najaar, deed Paul Strassmann een
boekje open over zijn werk als IT-baas van NASA, de
laatste job die hij in zijn 43-jarige carriere als
CIO vervulde.  Bij NASA had Strassmann te maken met
maar liefst drieduizend IT-projecten en werkte hij
met in totaal 50 megabyte aan projectgegevens.  Dat
doe je niet zo maar in een spreadsheetje: zelfs niet
met de mooiste extensie die er te bedenken valt.

Maar ook in kleinere omgevingen, zoals bij Vodafone
Nederland, waar men erin slaagde om van tweehonderd
IT-projecten er uiteindelijk 75 over te houden, een
exercitie die nu in Duitsland wordt herhaald, is de
situatie complex vanwege het aantal projecten, hun
onderlinge relaties, de verwevenheid van IT met de
bedrijfsprocessen en het feit dat het uiteindelijk
allemaal mensenwerk blijft [3].

Een simpel venndiagram (zie PDF) geeft een indruk
van welke disciplines we allemaal bijeen zouden
moeten voegen voor een goede verantwoording van
IT-investeringen.  Hierin zit de visie van Doug
Hubbard, die al in 1995 was begonnen met zijn Applied
Information Economics (www.infoeconomics.biz).

Indertijd oogstte hij veel lof van onder meer
Forrester Research, Gartner Group, Giga Information
Group en META Group.  Hubbard wilde definitief
afrekenen met puur financiele kosten/batenanalyses
enerzijds en met gewogen-scoremethodieken als de
Balanced Scorecard anderzijds.  Applied Information
Economics beoordeelt de financiele kosten/batenanalyses
als instrumenten die geen goede hulpmiddelen zijn
om er verantwoord mee te kunnen beslissen over
IT-investeringen.  In plaats daarvan zou er een
geintegreerde methode moeten komen, met op alle
deelterreinen gedegen normalisaties die wortelen in
wetenschap, statistiek en wiskunde.

4 De laatste zeven jaar van beter omgaan met IT

De tweede helft van de jaren '90 stond in het teken
van euforisch IT-optimisme, maar ook was er bezorgdheid
over de exorbitante toename van investeringen in
IT, en over grote projecten die op de klippen liepen.
In 1996 werd daarom in de Verenigde Staten een wet
van kracht: de IT Management Reform Act, beter bekend
als de Clinger-Cohen Act.  Daarin werden de touwtjes
voor de omgang met IT in overheidsorganisaties
strakker aangehaald.  Teneinde de uitgave van
belastinggelden beter te kunnen verantwoorden.

In de Clinger-Cohen Act was voor de eerste keer
concreet sprake van prestatiemeting via wat we
tegenwoordig IT-portfoliomanagement noemen.
Prestatiemeting zelf was al langere tijd een centraal
onderwerp van wet- en regelgeving.  Maar de grondige
manier waarop de Clinger-Cohen Act en later ook
andere regelgeving dit voorschreef, was een groot
probleem.

IT-portfoliomanagement komt neer op de voortdurende
controle van de prestaties van de investeringsportfolio,
en betreft tegelijkertijd het proces waarmee we die
kunnen bijstellen via de projecten die we doen.  Om
goed zicht te krijgen op de IT-portfolioprestaties
dienen behalve de kosten ook de baten en de risico's
bekend te zijn.  Allemaal gerelateerd aan businessdoelen,
want daar gaat het per slot van rekening om.

In de praktijk is performancemanagement hetzelfde
als portfoliomanagement.  We hebben het tegenwoordig
niet meer over de performance van de organisatie
maar over de performance van de organisatie als
samenstel van portfolio's.  Hoe we ons daarbinnen
de omgang met IT zouden kunnen voorstellen, hoewel
we dat natuurlijk op geen enkele manier mogen
isoleren, heeft Gartner Group proberen weer te geven
met een Deming-achtige cirkel.  Daarin heeft ook
enterprisearchitectuur een vaste plaats.
Enterprisearchitectuur bepaalt de opbouw van een
organisatie en de samenhang daarbinnen, ten minste
in termen van processen, informatie, applicaties en
infrastructuur.  Onlangs zijn hiervoor nog zogeheten
Clinger-Cohen-competenties opgesteld.

Maar het is allemaal makkelijker beschreven, dan
gedaan.  Een Amerikaans senaatsonderzoek uit 2000
toonde aan dat de IT-portfoliorichtlijnen---neergelegd
in de Clinger-Cohen Act en ondersteund met frameworks,
checklists, best practices en talloze
softwaretools---eigenlijk nauwelijks worden nageleefd:

	'Agencies Aren't Complying with
	Capital Investment and Planning
	and Performance Measures'

Regelrecht ontluisterend in dit verband is een recent
auditrapport over de FBI.  De FBI besteedt honderden
miljoenen dollar aan IT zonder een goed selectieproces
en een goede projectsturing te hebben ingericht.
Er valt dus niet na te gaan of IT-projecten aan de
verwachtingen zullen voldoen:

	'The FBI is not effectively selecting,
	controlling, and evaluating its IT investments
	because it has not fully implemented any of
	the critical processes necessary for successful
	IT investment management.  In the past, the
	FBI has not given sufficient attention to
	information technology investment management.
	As a result, the FBI continues to spend
	hundreds of millions of dollars on IT projects
	without having adequate selection and project
	management controls in place to ensure that
	IT projects will meet intended goals.'
	(Office of the Inspector General 2002)

5 Probleem: het is te veel en er is te weinig kennis

Zeven jaar na de invoering doet de IT Management
Reform Act zijn naam nog maar weinig eer aan.  Van
de beoogde hervorming in de besturing van IT is het
tot op heden onvoldoende gekomen.  Begin oktober
2003 werd Paul Brubaker, ex-deputy-CIO op het
Amerikaanse ministerie van Defensie, in Federal
Computer Week als volgt aangehaald:

	'There's a lot of going through the motions
	and pretending that we're CIO's, but folks
	don't have the knowledge to make these things
	reality.'

Oud Nasa baas Paul Strassmann zei hierover dat
degenen die de Clinger-Cohen-initiatieven de afgelopen
jaren handen en voeten moesten geven, er bij gebrek
aan geld om de processen ingericht te krijgen, maar
mee zijn opgehouden.  Wat er nu ligt, is niet meer
dan een goed bedoelde checklist en een enorme
hoeveelheid formulieren die iedereen zou moeten
invullen.  Een bruikbare structuur en de kennis om
hieraan te kunnen voldoen, ontbreken nog steeds.
'De mensen worden er gek van.  In elke organisatie
is men nog steeds tastend bezig om dat IT-portfoliomanagement
van de grond af aan op te bouwen.  Maar het is hard
nodig dat dit gebeurt, want het gaat werkelijk om
belangrijke berekeningen die moeten worden gemaakt.'

6 Rekenen aan IT zoals het hoort

Staat de portfolioaanpak voor IT ook nu nog voornamelijk
in de kinderschoenen, Chris Verhoef, hoogleraar
complexe informatievraagstukken aan de Vrije
Universiteit Amsterdam, demonstreert in verschillende
artikelen hoe we met een beetje handig rekenen toch
vrij gemakkelijk een kwantitatieve vinger kunnen
krijgen achter IT-projecten [4].  Een aantal grote
bedrijven doet dat overigens al sinds jaar en dag.
In zijn artikel Quantitative IT Portfolio Managements'
laat hij zien hoe.  Stap voor stap stelt Verhoef de
benodigde formules op voor de situatie van totaal
gebrek aan inzicht in het reilen en zeilen van de
eigen IT, die kenmerkend is voor de meeste organisaties,
ITIM-niveau 1 dus (zie figuur 2 in PDF).  Er zit
niets anders op dan de handen uit de mouwen te
steken, informatie te vergaren en af te leiden, en
onze kennis stapsgewijs verder uit te bouwen.  Met
behulp van databases (zoals Capers Jones en zijn
Software Productivity Research en The International
Software Benchmarking Standards Group) die als
benchmark kunnen fungeren.  De database van Capers
Jones bevat momenteel gedetailleerde gegevens over
ruim tienduizend verschillende IT-projecten uit de
afgelopen decennia.

Verder, zo toont Verhoef aan, is de functiepuntmethodiek
een goed uitgewerkt meetinstrument dat we zeker
moeten inzetten bij de opstelling van onze
IT-portfolioviews.

Omdat informatiesystemen altijd in beweging zijn,
moeten we de activiteiten ten aanzien van softwaresystemen
in organisaties benoemen zoals: analyse, ontwerp,
programmeren, testen en het gebruik zelf.  De
Activity-Based Costing literatuur voor IT leert dat
er in totaal niet meer dan 25 categorieen zijn.
Allemaal hangen ze sterk samen.  Dat helpt aanzienlijk
bij de opstelling van de formules waarmee we de
IT-portfolio en haar dynamiek in kaart kunnen brengen.
Voor de verschillende typen werkzaamheden en
verschillende soorten software stelt Verhoef formules
en parameters op.  Bij elkaar kunnen we dan bijvoorbeeld
de Total Cost of Ownership berekenen.

7 Immateriele middelen: rapportage en sanctionering

Verhoef laat zien dat het mogelijk is om IT te
valueren en om risico's en wensdenken te verdisconteren.
Zijn Quantifying the Value of IT Investments is
van direct belang voor de hervorming van de rapportage
over immateriele middelen.  IT-applicaties maken
een belangrijk deel daarvan uit.  Begin jaren '80
konden we nog 60 procent van de marktwaarde van een
onderneming terugvinden in de boeken, maar vlak voor
het millennium was dat nog maar 20 procent.  Dat is
veel te weinig---investeerders hebben daar niets
aan---en daarom moeten we een beter inzicht krijgen
en geven in onze waardecreerende processen.

Elke investering waarvan duidelijk is wat zij
oplevert, zou moeten worden opgenomen in de
verslaglegging aan kapitaalverstrekkers.  Afschrijving
kan beginnen vanaf het eerste moment dat een
investering haar eerste opbrengst heeft gegenereerd.
Zou deze praktijk worden opgenomen in de boekhoudregels,
dan kan via wetgeving als de Public Company Accounting
Reform and Investor Protection Act, beter bekend
als de Sarbanes-Oxley Act, de juistheid van de
verslaglegging worden gesanctioneerd.

Conclusie

De afgelopen jaren zijn we op weg gegaan om met
portfoliomanagement 'meer uit IT' te halen, zoals
dat bij Vodafone zo kernachtig heet.  Aan ambitie
en visie lijkt het daarbij niet te ontbreken, wel
echter aan kennis, aan vaardigheden en niet te
vergeten aan de meest basale gegevens.  De komende
jaren zal deze professionalisering in de omgang met
IT nog veel zweetdruppels kosten.  De grote uitdaging
is om alle stakeholders in de organisatie hierbij
te betrekken en een motiverende samenspraak te
creeren.  Alleen portfolioformats uitdelen die moeten
worden ingevuld, is absoluut niet de manier om
inzicht te krijgen in de waarde van IT-investeringen
voor de business.  Zoveel hebben we van de Amerikaanse
praktijk inmiddels kunnen opsteken.

Jaap Bloem

Noten

[1]  Zie het boek van Thomas Pisello en Paul Strassmann
over de maximalisering van de Return On Investment
van IT.  www.alinean.com.

[2]  Voorbeelden zijn PMoffice, Niku en het
PortfolioStep-framework.

[3]  Zulke IT-projectrationalisaties worden tegenwoordig
gekenmerkt door een verschuiving van aandacht.  Een
verschuiving van de kosten van IT naar haar baten
voor de business, expliciet gecombineerd met aandacht
voor risico's, voor prioritering en voor flexibiliteit.
De twee grote oorzaken van die verschuiving zijn:
ten eerste de uitblijvende althans de te geringe
waardetoevoeging van IT in het recente verleden,
terwijl de beloften natuurlijk torenhoog waren.  En
op de tweede plaats: de huidige noodzaak voor
bezuinigingen.

[4]  De artikelen van Chris Verhoef kunt u downloaden
op www.managementconsultant.nl