Een Must-have zonder business case is een Won't-have

PDF versie

Professor doctor Chris Verhoef van de Vrije Universiteit in
Amsterdam is een van de key-note sprekers op het komende
Internationale DSDM Congres dat op 11 en 12 maart wordt gehouden
in het congrescentrum in Amstelveen. Al jarenlang houdt hij
zich bezig met de financieel-economische kant van informatie
technologie. "Op directieniveau moet men op dezelfde manier
omgaan met IT als met alle andere assets binnen het bedrijf."

"Dit is toch allemaal al bekend?" Dit was de eerste gedachte
van Chris Verhoef toen hij voor het eerst in aanraking kwam
met de DSDM-principes. Een iteratieve en incrementele aanpak,
timeboxen, empowered teams en een harde koppeling met
bedrijfsdoelen: hij had het - in meer of mindere mate - bij
tal van bedrijven waar hij als adviseur bij betrokken was
allemaal al voorbij zien komen. Maar van DSDM had hij nog
nooit gehoord.

Op zich is het natuurlijk niet zo verwonderlijk. DSDM is
ontwikkeld op basis van gezond verstand en 'best practises'.
Het unieke van de methode zit vooral in de volledigheid en de
consistentie waarmee dit gezonde verstand wordt toegepast en
niet in nieuwe waarheden.  Volgens Chris Verhoef wordt het
wel zaak om DSDM te kwantificeren.  "Vrijwel alle DSDM-ervaringen
die ik hoor gaan over kwaliteit, maar niet over kwantiteit.
Wat heeft DSDM opgeleverd? Die vraag blijkt vaak moeilijk te
beantwoorden."

Een van de zaken waar Verhoef zich met name mee bezighoudt is
het kwantificeren van IT-investeringen. "Tot een paar jaar
geleden waren de voordelen van IT evident. Handmatige processen
werden geautomatiseerd met alle voordelen van dien. Inmiddels
hebben we die slag wel gemaakt. Daarnaast heeft de economische
tegenwind directies laten voelen dat ook een euro maar een
keer kan worden uitgegeven. Daar moet dus een bepaald rendement
uit worden gehaald."

Het is dan ook niet voor niets dat een term als Total Cost of
Ownership (TCO) ineens dominant aanwezig is. Marktanalisten
zoals Gartner, Meta Group en IDC Research publiceren het ene
na het andere rapport over hoe nu wel of niet de TCO van IT
moet worden berekend.  Verhoef: "De grap is: het draait helemaal
niet om de TCO. Natuurlijk is het goed om naar de kosten te
kijken.  Maar je kunt alleen conclusies trekken als je ook de
toegevoegde waarde kent."

Berekenen

IT is de laatste jaren vooral belicht vanuit een kostenaspect.
Nadat eind jaren negentig de bomen tot in de hemel leken te
groeien, zorgde de economische terugval dat de schijnwerpers
ineens op de kosten werden gericht. De toegevoegde waarde van
de verschillende IT-systemen bleek moeilijk te meten, waardoor
het uiteindelijk vooral werd gezocht in besparingen. Opnieuw:
kosten dus.

Verhoef: "Om te kunnen beslissen waar je je euro's aan gaat
uitgeven, moet je wel inzicht hebben in de risico's enerzijds
en de mogelijke voordelen anderzijds. Inmiddels zijn er echter
voldoende gegevens om bepaalde onzekerheden wat terug te
dringen. Kijk, een financieel directeur weet doorgaans behoorlijk
wat van boekhouden. Maar hij is niet degene die de boekhouding
doet. Daar heeft hij zijn staf voor."

En die lijn trekt Verhoef door naar IT. "Zo moet het natuurlijk
ook gaan met de IT-directeur. Ja, hij moet het nodige van IT
weten, maar hij hoeft geen specialist te zijn op het gebied
van netwerken of programmeren. Daar heeft ook hij zijn staf
voor. Wat hij wel moet weten is hoe hij een goede inschatting
kan maken of hij wel of niet een bepaalde IT-investering moet
doen."

"De financieel directeur gaat echt niet zelf allerlei financiele
strategieen doorrekenen. Daar heeft hij zijn mensen voor,
stafmedewerkers en bijvoorbeeld adviseurs. De financieel
directeur zorgt ervoor dat hij de juiste mensen om zich heen
heeft die hem gegevens aanleveren over de mogelijke risico's
en voordelen van een bepaalde strategie. Op basis daarvan
maakt hij dan vervolgens een gefundeerde beslissing. Zo zou
het natuurlijk ook moeten werken voor de IT-directeur."

Benchmark

Chris Verhoef bestrijdt dat er anders dan TCO geen goede
berekeningen op het gebied van IT zijn te maken. "Er zijn
wereldwijd verschillende databanken waarin tal van gegevens
staan over IT-projecten. Daarin zijn bepaalde wetmatigheden
te ontdekken die je vervolgens kunt gebruiken voor je
berekeningen. Het werkt net als bij het bouwen van een brug.
Je weet nog niet wat voor je brug je gaat bouwen, maar je weet
wel aan welke eisen die moet voldoen. Aan de hand van de
gegevens van de bruggen die je al wel hebt gebouwd, kun je
een berekening maken die een beeld geeft van bijvoorbeeld de
kosten, de tijd die nodig is voor de bouw en welke risico's
je mogelijk tegen komt."

Aan de hand van de gegevens in de databanken zijn inmiddels
verschillende modellen en formules ontwikkeld op basis waarvan
betere financieel-economische beslissingen zijn te maken op
IT-gebied.  "Uit de databanken blijkt bijvoorbeeld een vrij
vaste relatie tussen budget en doorlooptijd van het project.
Maar zo is er ook een formule te destilleren die het risico
aangeeft. De combinatie van die twee laat bijvoorbeeld zien
dat naarmate het project langer duurt het risico stijgt.
Natuurlijk werkt het iets complexer, maar in de basis: ook
voor IT-projecten is een kwantitatieve, financieel-economische
analyse te maken. Zowel op het gebied van kosten-baten als
van mogelijke risico's. Via benchmarken dus."

"En dan geldt hetzelfde als voor de financieel directeur. Je
hoeft het niet zelf te gaan berekenen, daar zoek je de juiste
mensen voor bij elkaar. Die laat je aan de slag gaan en
vervolgens kun je dan op basis van de gegevens die zij je
aanleveren over mogelijke voordelen en risico's, een gefundeerde
beslissing nemen."

Balans

Volgens Verhoef heeft DSDM de potentie om te sturen op
toegevoegde waarde.  "Als je kosten of tijd vastzet, kun je
met behulp van een berekening een gekwantificeerde inschatting
maken van de hoeveel functionaliteit die je kunt ontwikkelen.
Maar ook: je kunt voor iedere Must-have, Should-have enzovoort,
de toegevoegde waarde kwantificeren. En dan blijkt misschien
wel dat een Must-have eigenlijk een Won't-have is en andersom.
Je gaat prioriteiten bepalen op basis van een business case.
En niet vanuit een bepaald gevoel of idee, maar op basis van
financieel-economische gegevens."

Verhoef ziet DSDM nog teveel toegepast aan de IT-kant en te
weinig aan de business kant. "Ook daarvoor heeft DSDM goede
papieren.  Doordat de business case een belangrijke plaats
inneemt kun je verder kijken dan alleen de kosten, bijvoorbeeld
ook naar baten.  Het is niet erg om meer budget voor een
bepaald project uit te trekken als daar een bepaalde waarde
tegenover staat.  Waar het omgaat is dat het in balans is.
Door de waarde van een project te kwantificeren hoef je niet
meer af te gaan op je gevoel, maar kun je gefundeerd beslissingen
nemen. Alleen dat al verhoogt de kans op succes."

Noud Heijna

Meer weten over de wondere wereld van ICT 
in Jip en Janneke taal? Ga dan naar de
knipselkrant van Chris Verhoef