Kostenreductie en innovatie in applicatiebeheer -- Kostenvoordeel tot 50%

PDF Versie

Outsourcing van applicatiebeheer leidt soms tot
teleurstelling: beloofde kostenreductie blijft uit
of alles blijft bij het oude.  Dit is niet verwonderlijk:
kostenreductie en innovatie staan op gespannen voet
met elkaar.  De auteur schetst een evolutionair
groeimodel voor uitbesteding van applicatiebeheer
met ingebouwde innovatie.

Kostenbeheersing en -reductie vormen de drijfveer
om de applicaties door een derde partij te laten
beheren en onderhouden.  De traditionele outsourcing
van applicatiebeheer wordt gekenmerkt door vaste
kosten, voor langere tijd vastgelegd in een vaste
contractvorm met beperkte flexibiliteit.  In de
praktijk blijkt dat onder druk van voortdurende
kostenreductie alles vaak bij het oude blijft.
Kostenverlaging wordt bereikt door een beetje
procesefficiency en door hetzelfde te doen met minder
mensen.  Vervolgens worden de opbrengsten geind en
blijven investeringen achterwege.  Uitfasering en
vervanging van legacysystemen worden uitgesteld.
Voor innovatie op de bestaande applicatieportfolio
is geen ruimte meer.  Het applicatiebeheer wordt
ervaren als een verplichte routine en de eindgebruikers
ervaren dat ook zo.

Next Generation Application Management

Het model dat een oplossing biedt voor dit probleem,
is Next Generation Application Management (NGAM) -
een groeimodel voor applicatiebeheer met ingebouwde
innovatie (zie figuur 1 in de PDF).  Het NGAM-model
bestaat uit vier fasen langs drie aspecten: de
toegevoegde waarde, het serviceconcept en de relatie
tussen opdrachtgever en leverancier.  Elke fase
wordt gekenmerkt door een set van diensten die inhoud
geven aan kostenreductie en innovatie van de
applicatieportfolio.

De eerste fase van NGAM, applicatiemanagement, omvat
de uitbesteding en de professionalisering van het
applicatiebeheer en alles wat daarmee samenhangt.
Deze fase heeft als doel direct kostenbesparing op
te leveren en de bedrijfszekerheid van de applicaties
te garanderen.  Het achterliggende financiele model
maakt het mogelijk meteen vanaf dag 1 een kostenverlaging
te laten zien.  Deze besparing wordt bereikt door
onder andere de licentiekosten van software te
verlagen door deze te combineren met reeds bestaande
licenties binnen de uitvoerende serviceorganisatie;
het beheer uit te voeren met minder mensen---verminderen
van snijver liezen en herplaatsing van personeel;
de efficiency te verbeteren door uniformering van
het beheerproces, bijvoorbeeld implementatie van
Itil; te zorgen voor eenduidige communicatie en
rapportage conform een beheerovereenkomst (service
level agreement) en de vraag-aanbodorganisatie te
verzakelijken (Kranenburg, 2000).

Dankzij prijstransparantie kan de organisatie van
de opdrachtgever zelf sturen op de hoeveelheid af
te nemen diensten.  Op voorhand is de prijs per
eenheid bepaald, bijvoorbeeld voor het afhandelen
van een incident of probleem of voor het specificeren,
bouwen en implementeren van een functionele wijziging.
Hiermee heeft de organisatie van de opdrachtgever
een instrument in handen waarmee zij zelf voor een
deel het kostenniveau kan bepalen en daarbinnen
prioriteiten kan stellen in de af te nemen diensten.
De innovatie tijdens deze fase richt zich op het
verbeteren van de kwaliteit van het applicatiebeheer
(Kranenburg, 1999), de kwaliteit van de applicaties
en haar documentatie en daar waar nodig een
technologische upgrade.  In deze fase ligt het accent
op de transitie van de applicaties naar de uitvoerende
serviceorganisatie zonder verstoring van de dagelijkse
operatie.  Kennisbehoud en continuiteit voor eventueel
overgekomen personeel zijn daarbij essentieel.

De tweede fase van NGAM, applicatieportfoliomanagement,
realiseert een extra kostenreductie door te profiteren
van schaalgroottevoordelen.  Het betreft twee aspecten
van schaalgrootte creeren: in de kennis van de
applicaties en de bedrijfsprocessen en in de uitvoering
van de beheerprocessen.  Het eerste aspect van
schaalgrootte is simpel: nut de opgedane kennis over
applicaties en bedrijfsprocessen uit door meer
applicaties uit dat domein te beheren.  De prijs
per eenheid product (incident, probleem of wijziging)
zal dan afnemen.  Bedrijven zijn doorgaans geneigd
in eerste instantie applicaties van een bepaalde
technologie uit te besteden, bijvoorbeeld de
Oracle-maatwerkapplicaties of erpapplicaties van
Sap.  Om vervolgens de opgedane domeinkennis te
gelde te kunnen maken, is het economisch aantrekkelijk
ook de applicaties in de periferie van deze applicaties
te beheren, ook al zijn deze gebouwd met een andere
technologie.  Verruiming van de te beheren
applicatieportfolio, bijvoorbeeld voor een geheel
applicatiedomein  of bedrijfsproces, leidt tot
schaalvoordelen die direct aan de opdrachtgever
kunnen worden doorgegeven.

Global sourcing

Het tweede aspect van schaalgrootte is complexer.
De eerste stap is de schaalgrootte creeren voor de
uitvoering van het applicatiebeheer, bijvoorbeeld
door processen, mensen en hulpmiddelen te integreren
in een software development & maintenance center.
Zo'n organisatie fungeert als een softwarefabriek
en is gefocust op productiviteit en voorspelbaarheid
(Kranenburg, 2003).  Om maximaal te kunnen profiteren
van een software development & maintenance center
wordt aan de zijde van de opdrachtgever een front-office
ingericht als voorpost van de softwarefabriek.
Activiteiten, rollen en taken waarbij veel contact
met de eindgebruikers noodzakelijk en een informele
relatie wenselijk zijn, zijn ondergebracht in het
front-office.  Het frontoffice appelleert aan de
zichtbaarheid van mensen en de cultuur van de
opdrachtgever.  Het software development & maintenance
center focust op continuiteit, productiviteit en
herhaalbaarheid.  Bovendien draagt een front-office
positief bij aan de afbouw van de aanbodorganisatie
aan de kant van de opdrachtgever, optimalisatie van
de vraagorganisatie en vermindering van de
managementattentie.

De volgende stap ligt voor de hand: breng delen van
het werk naar lagelonenlanden en profiteer zo van
een extra kostenreductie zonder dat de continuiteit
van kennis, processen en applicaties ooit een risico
wordt.  Global sourcing is geen uitzondering
meer---werkpakketten worden door het front-office
in India, Brazilie, Polen of Spanje neergelegd.
Bij (ver)nieuwbouw kunnen delen van de applicaties
die veel interactie met gebruikers vergen dicht bij
huis worden ontwikkeld (onshore, nearshore).  Delen
waar de specificaties helder zijn, bijvoorbeeld bij
een technische migratie, worden offshore uitgevoerd.
Tussen deze twee uitersten zijn vele mengvormen.
De ictindustrie heeft het afgelopen decennium leren
omgaan met onzekere specificaties.  Iteratieve
aanpakken als DSDM en Unified Process spelen hier
op in.  Het is niet ondenkbeeldig dat offshoring
ons terugwerpt in het watervalmodel.  De uitdaging
bij global sourcing ligt in het behoud van de negen
bekende---of vergelijkbare---principes van DSDM,
zoals actieve gebruikersparticipatie en regelmatige
oplevering van (deel)producten (DSDM, 2004).

Het personeelsbeleid tijdens deze fase is gericht
op employability.  Uitvoering van een individueel
opleidingsplan geeft inhoud aan de personele
ontwikkeling en moet de inzetbaarheid van de medewerker
op de lange termijn zeker stellen.  De innovatie
tijdens de tweede NGAM-fase focust op het implementeren
van een applicatieportfoliomanagementproces.
Daarnaast wordt doorgegaan met het verbeteren van
de (technische) kwaliteit van de applicaties.

Ergens op de grens tussen de tweede en derde fase
van NGAM heeft de uitvoerende serviceorganisatie zo
veel kennis van de applicaties en bedrijfsprocessen
opgebouwd dat zij in staat is de totale applicatieportfolio
te beheren en innoveren.  Zij kan over de
technologiegrenzen van enkele applicaties heen kijken
en kan beoordelen welke toepassingen het best passen
voor de ondersteuning van een applicatiedomein of
bedrijfsproces.  Zij is in staat proactief voorstellen
te doen om applicaties uit te faseren, samen te
voegen of te vervangen.  We zitten hier op een
omslagpunt: van focus op kostenreductie naar focus
op innovatie.

Architectuur en integratie

De derde fase van NGAM, applicatieportfolioinnovatie,
richt zich op de afstemming en optimalisatie van de
applicatieportfolio op de bedrijfsprocessen.  Deze
fase wordt gekenmerkt door een focus op return on
investment.  Ze start met het in kaart brengen van
de applicatieportfolio.  De tijdens de eerste twee
fasen opgebouwde kennis over de applicaties en
bedrijfsprocessen wordt objectief en gekwantificeerd
in kaart gebracht door een applicatieportfolioscan.
Met name die kenmerken worden vastgelegd op grond
waarvan de organisatie wil besluiten of de applicaties
nog voldoen aan haar strategische (ict-) doelstellingen.
Aan de hand van deze registratie en een relatieve
zwaarte van de kenmerken ontstaat een objectief
beeld van het huidige applicatielandschap.  Zonder
waardeoordelen kan worden besloten applicaties uit
te faseren, te handhaven, te vervangen, te upgraden
of te vernieuwen.  Opties zijn applicaties gewoon
uit te zetten, omdat er geen gebruikers voor blijken
te zijn; functionele overlap te reduceren door delen
van applicaties af te bouwen en te migreren en te
integreren in de toekomstvaste portfolio/technologie;
platformen te reduceren door applicaties op verouderde
platformen te migreren naar courante technologie;
applicaties (legacy) te vervangen door standaard
erp-pakketten; applicaties langzaam uit te faseren,
onder andere ze te beheren met een minimaal
serviceniveau.  Het inzicht dat de applicatieportfolioscan
verschaft, leidt ook nog eens tot extra besparingen.
Professor Chris Verhoef stelde in Heijna (2004) dat
er al besparingen mogelijk zijn door alleen maar
eens te inventariseren wat er is.  De praktijk
bewijst dit: een recent uitgevoerde portfolioscan
wees uit dat een aantal applicaties niet meer werd
gebruikt.  Daar kan dus meteen de stekker uitgetrokken
worden.

De innovatie tijdens de derde NGAM-fase is gericht
op het onder architectuur brengen van de toekomstvaste
applicaties.  Architectuur en applicatie-integratie
zijn hier onlosmakelijk met elkaar verbonden.  Een
servicegeorienteerde architectuur gebaseerd op
webservices en integratietechnologieen zoals messaging,
RPC, XML, webservices en XBRL worden toegepast om
bedrijfsprocessen en applicaties aan elkaar te
koppelen.  Migratie van toekomstvaste applicaties
naar de integratieplatformen J2EE en Microsoft .NET
en de inzet daarbij van producten als Oracle
Interconnect en Sap Netweaver worden dan overwogen.

Time-to-market

Tijdens deze fase van innoveren wordt time-tomarket
weer belangrijk.  Bedrijven willen immers hun nieuwe
producten snel in de markt positioneren en deze aan
opdrachtgevers aanbieden via verschillende
distributiekanalen.  Dit legt een toenemende druk
op ict om snel ondersteunende applicaties te
ontwikkelen.  De inrichting van een softwareontwikkelstraat
voor het hoogproductief en voorspelbaar vernieuwen,
migreren en onderhouden van applicaties draagt bij
tot verkorting van de time-to-market (Kranenburg,
2002).

Door de softwareontwikkelstraat te positioneren voor
zowel softwareontwikkeling als voor softwareonderhoud
slaan bedrijven twee vliegen in een klap.  Voor de
(ver)nieuwbouw, migratie en onderhoud van applicaties
wordt gebruik gemaakt van dezelfde processen met
een set van standaarden en richtlijnen, ondersteund
met dezelfde productiehulpmiddelen.  In de
softwareontwikkelstraat is geen verschil tussen
nieuwbouw en onderhoud.

Bij de verkorting van de time-to-market speelt global
sourcing een belangrijke rol.  Door ontwikkelcapaciteit
uit bijvoorbeeld India en Brazilie bij te schakelen
worden niet alleen de kosten op een aantrekkelijk
niveau gehouden, maar wordt ook de beschikbare
ontwikkeltijd per dag verlengt.  Ook de innovatie
van de softwareproductiehulpmiddelen krijgt tijdens
deze fase ruim aandacht.  De inzet van moderne, op
model driven architecture (mda) gebaseerde
ontwikkelomgevingen geeft hieraan inhoud.  Deze
tools genereren vanuit een modelmatig gepopuleerde
repository de bedrijfsapplicaties naar verschillende
doelplatformen, onder andere J2EE en Microsoft .NET.
Bovendien kunnen modellen tussen tools worden
uitgewisseld conform het door de OMG gedefinieerde
XMI-protocol.  Dit maakt integratie van de bestaande
applicatieportfolio op het niveau van (UML-)modellen
mogelijk.

	Applicatieportfolioscan [begin kader]

	bij Achmea Achmea is een van de grotere verzekeraars
	van Nederland, ontstaan uit vele fusies en
	samenwerkingsverbanden.  Het inmiddels uit 13 business
	units bestaande bedrijf, met 12 locaties in Nederland,
	maakt gebruik van ongeveer 900 primaire en secundaire
	applicaties op verschillende platformen.  Achmea is
	haar it-diensten aan het centraliseren en richt
	competence centers in voor haar core bedrijfsprocessen.
	De fusies en overnames en de concernbrede inzet
	van lokale applicaties hebben het gebruik van
	applicaties echter onoverzichtelijk gemaakt.  Het
	ontbrak Achmea hierdoor aan een actueel en betrouwbaar
	overzicht van het complete applicatielandschap.

	Een applicatieportfolioscan heeft dit probleem
	grotendeels opgelost.  In drie maanden tijd hebben
	ruim 60 Achmea-informanten de gegevens van de 500
	primaire applicaties geregistreerd.  Met een
	professionele tool, die speciaal voor de scan is
	ontwikkeld, zijn voor iedere applicatie 65 kenmerken
	in de aandachtsgebieden functionaliteit, adequaatheid,
	techniek, omvang en kosten op een objectieve wijze
	vastgelegd.  Het resultaat is een applicatiedatawarehouse,
	op basis waarvan eenvoudig en flexibel rapportages
	kunnen worden gemaakt voor bijvoorbeeld (impact)analyses.
	De tool biedt verder de mogelijkheid alle geregistreerde
	kenmerken te objectiveren en onderling te prioriteren.
	Hierdoor kunnen de applicaties op ieder(e combinatie
	van) aspect(en) onderling worden vergeleken.  Evenzo
	kunnen op ieder gewenst moment simulaties worden
	uitgevoerd (what if-scenario's).  De succesvol
	verlopen applicatieportfolioscan vormt de belangrijke
	basis voor het professionaliseren van applicatiemanagement
	bij Achmea.  Dankzij het verkregen inzicht in het
	applicatielandschap is het mogelijk beslissingen te
	nemen op grond van alle applicatiekenmerken en niet
	uitsluitend op basis van kosten.  Dit zal uiteindelijk
	bijdragen tot een uitgebalanceerd applicatielandschap
	dat perfect aansluit bij de businessdoelen van
	Achmea. [eind kader]

	Model-based application development [kader]

	Model-based application development (mad) is
	een aanpak voor softwareontwikkeling waarbij
	applicaties worden gegenereerd uit modellen.
	De aanpak stamt uit de jaren negentig en is
	gebaseerd op de toen populaire 4GL-applicatiegeneratoren.
	Door de opkomst van het internet en de hieraan
	gerelateerde objectgeorienteerde taal Java nam
	de belangstelling voor deze tools af.  Model
	driven architecture (mda)- een initiatief van
	de Object Management Group---heeft een nieuwe
	impuls gegeven aan de inzet van applicatiegeneratoren
	en de toepassing van een modelgedreven benadering.
	Deze definieert een set van UML-modellen,
	waarbij de transitie van de modellen naar de
	code wordt ondersteund door geautomatiseerde
	gereedschappen.

	Bij de toepassing van mad ligt de nadruk op
	het modelleren en neemt het belang van handmatig
	coderen af.  Bovendien maakt de applicatiegenerator
	het mogelijk dat de software-engineer zich
	richt op de belangrijke delen van de applicatie
	en zich minder hoeft bezig te houden met de
	technische details onder water.

	Het blijkt dat applicaties die volgens mad zijn
	ontwikkeld zeer efficient te onderhouden zijn.
	Dit komt omdat het systeemmodel gelijkvormig
	is met het bedrijfsmodel.  Een verandering in
	de werkelijkheid wijst ondubbelzinnig naar de
	overeenkomstige plaats in het systeemmodel.
	Ten tweede is het technisch ontwerp van het
	systeem impliciet.  Iemand die de structuur
	van het model kent, kent daardoor ook de
	structuur van de applicatie.  Het systeem is
	immers te beschouwen als een uitvoerbaar model.
	Dit vergroot de toegankelijkheid voor
	onderhoudspersoneel aanzienlijk. [eind kader]

Toepassing van mda-tools, zoals beschreven in
Kranenburg & Van Riel (2004), leidt tot een aanzienlijke
verhoging van de productiviteit en vereenvoudigt
het applicatieonderhoud.  Deze innovatieslag maakt
de organisatie slagvaardiger en minder gevoelig voor
verschillende technologieen.  De financiering van
de investeringen tijdens deze fase komen voor een
deel uit de eerder bereikte besparingen.

De vierde en laatste fase van NGAM richt zich op
het innoveren van de bedrijfsprocessen.  Kenmerkend
is het herontwerp van processen op basis van de
actuele technologische stand van zaken.  Doorgaans
zal dit primair een aangelegenheid zijn van de
organisatie van de opdrachtgever, mogelijk met hulp
van een organisatieadviesbureau.  De betrokkenheid
van de uitvoerende serviceorganisatie zal geconcentreerd
zijn op verdere optimalisatie en technologische
vernieuwing van de applicatieportfolio.

Conclusie

Allereerst levert het NGAM een directe kostenbesparing
op.  De ervaring leert dat in eerste instantie door
procesefficiency een besparing te realiseren is van
30%.  In tweede instantie is nog eens een extra 20%
kostenbesparing te behalen door schaalgroottevoordelen
en de herverdeling van werk over een front- en een
back-office (software development & maintenance
center in combinatie met global sourcing).  Samen
kan het kostenvoor deel oplopen tot 50%.  Besparingen
bij de opdrachtgever door afbouw van de aanbodorganisatie
en optimalisatie van de vraagorganisatie zijn hierin
niet meegenomen.

In de loop van de tijd verschuift de focus van
kostenreductie naar beheerste innovatie, deels
gefinancierd door de vermelde besparingen.  Het in
kaart brengen van het totale applicatielandschap
geeft het benodigde inzicht om applicaties uit te
faseren, te behouden, te vervangen of te upgraden.
Bovendien biedt NGAM een groeimodel voor de relatie
tussen opdrachtgever en leverancier.  Niemand zal
het beheer van bedrijfskritische applicaties of de
innovatie vanaf dag 1 bij een onbekende partij
neerleggen.  Daarvoor moeten beide partijen elkaar
kennen en elkaar vertrouwen.  Vertrouwen moet worden
verdiend.  Het NGAM-model---met alle ingebouwde
services---biedt ook hiervoor een groeimodel, van
voorzichtig eerst een paar applicaties uitbesteden
tot de uitbesteding en innovatie van de totale
applicatieportfolio.

Kees Kranenburg

Meer weten over de wondere wereld van ICT 
in Jip en Janneke taal? Ga dan naar de
knipselkrant van Chris Verhoef

Links
www.dsdm.nl
www.omg.org/mda
www.opengroup.org/architecture/togaf

Kees Kranenburg is als portfolio & competence manager
werkzaam bij Atos Origin.
E-mail: Kees.Kranenburg@atosorigin.com.

Literatuur

Heijna, N.  (2004).  IT-portfoliobeheer: inzicht
als eerste stap naar controle Computable, nr.  19, 22.

Kranenburg, K.  (1999).  Kwaliteit in de softwarefabriek.
Informatie, oktober 1999, 31-39.

Kranenburg, K.  (2000).  Inrichting van een
Demand/Supply organisatie.  Informatie, oktober
2000, 43-50.

Kranenburg, K.  (2002).  Een software-ontwikkelstraat
inrichten.  Informatie, mei 2002.

Kranenburg, K., F.  Nelissen & J.  Brouwer (2003).
De moderne softwarefabriek -- de organisatie en
werking van een Software Development & Maintenance
Center.  Den Haag: ten Hagen & Stam.

Heijna, N.  (2004).  IT-portfoliobeheer: inzicht
als eerste stap naar controle
Computable, nr.
19, pag.  22.

DSDM Consortium.  DSDM Offshore Software Development.
DSDM, 2004.

Vermeulen, E.  (2002).  Enterprise ICT Strategy &
Architecture, Lean and value based innovation
(www.serc.nl/lac/docs/presentaties/AtosOrigin.pdf).

Aaldijk, Rob en Erik Vermeulen (2001).  Modelleren
van organisaties -- nieuwe methoden en technieken
leiden tot beter inzicht.  Landelijk Architectuur
Congres 2001 (www.serc.nl/lac/LAC2001/3-skills/papers/Modelleren
van organisaties.pdf).

Kranenburg, Kees en Ad van Riel (2004).  Model-based
Application Development -- Modelleren en genereren
van informatiesystemen.  Den Haag: ten Hagen & Stam.

Samenvatting

Met het groeimodel Next Generation Application
Management (NGAM) zijn kostenreductie en innovatie
van applicatiebeheer te realiseren.  Het model
bestaat uit vier fasen langs drie aspecten: de
toegevoegde waarde voor de opdrachtgever, het
serviceconcept en de relatie tussen opdrachtgever
en leverancier.  Elke fase wordt gekenmerkt door
een set van diensten die inhoud geven aan kostenreductie
en innovatie van de applicatieportfolio.